„Person schlägt Strategie“ funktioniert nur, wenn der Kunde Ihnen vertraut. Aufbauend auf meinen letzten Newsletter, möchte ich Ihnen heute deshalb von der Maslowschen Bedürfnispyramide erzählen und wie Sie mit diesem Wissen das Vertrauen Ihres Kunden gewinnen können.

Die Maslowsche Bedürfnispyramide beschreibt auf einfache Art und Weise, welche Bedürfnisse und Motivationen jeder von uns hat und in welcher Reihenfolge diese üblicherweise befriedigt werden. Damit Sie den Kunden für sich gewinnen können, ist es hilfreich rauszufinden, auf welcher Ebene der Pyramide er steht:

1. Grundbedürfnisse
2. Sicherheit
3. Sozialer Kontakt
4. Anerkennung
5. Selbstverwirklichung

An der Basis der Hierarchie finden wir Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen, Sicherheit und Schutz. Diese Bedürfnisse haben höchste Priorität – bevor Sie kein Dach über dem Kopf haben und Ihr Hunger gestillt ist, denken Sie nicht an weitere Wünsche.

Sicherheit ist auch in der Apotheke ein wichtiges Thema: Kunden, die lieber das Original-Produkt kaufen als ein Generikum, sind sehr um ihre Sicherheit bedacht.

Im Apothekenalltag gehen wir aber einmal davon aus, dass alle unsere Kunden diese genannten Grundbedürfnisse und auch das Sicherheits-Bedürfnis gestillt haben. Prüfen Sie deshalb auf welcher der drei restlichen Ebenen Ihr Kunde sich befindet. Achten Sie auf Signale (Körpersprache, Kleidung, Sprechgeschwindigkeit und -ton uvm.).

Eine einsame Dame nutzt den Besuch in der Apotheke auch als Möglichkeit des sozialen Kontakts. Verschaffen Sie sich Vertrauen, indem Sie hier zunächst eine Beziehung zur Dame aufbauen und Gemeinsamkeiten finden. Erst dann widmen Sie sich dem Problem.

Ein nach Anerkennung strebender Kunde hingegen, hat sein Bedürfnis nach sozialem Kontakt bereits gestillt. Ihn gewinnen Sie, indem Sie ihn loben: „Herr xy, das zeichnet Sie aus / das finde ich sehr gut, dass Sie schon so früh zu uns gekommen sind… / dass Sie sich Gedanken um Ihre Gesundheit machen…“.

Ein gestresster Manager befindet sich höchstwahrscheinlich auf der obersten Ebene – Selbstverwirklichung. Er möchte kurz und bündig das für ihn komfortabelste Produkt bekommen. Für ihn spielt sozialer Kontakt und auch Preis keine Rolle. (Lesen Sie dazu nochmal meinen letzten Beitrag: Nicht für den Kunden denken! 😉)

Natürlich ist es nicht einfach, die Bedürfnisebene des Kunden rauszufinden. Oft weiß der Kunde selbst nicht, wo er sich eigentlich bewegt, viele kleine Signale und Wörter verraten ihn aber. Deshalb: beobachten Sie gut! Lächeln Sie und passen Sie Ihre Körpersprache und -haltung an Ihren Kunden an. Lassen Sie sich auf das Gedankenmuster des Kunden ein, um ihm die richtige Gesprächsebene für seinen Kontext anbieten zu können.

Ich wünsche Ihnen eine besinnliche Weihnachtszeit im Kreise Ihrer Lieben und Gesundheit und Erfolg für das neue Jahr!

Ihr Jens Wilke

Wenn ich Apothekenmitarbeiter im Verkauf schule, dann stoße ich zum Teil auch auf Widerstand, der da sinngemäß lautet „ich möchte meine Kunden aber zu nichts drängen“. Gut so! Eine indoktrinierte Verkaufsstrategie, die nicht zum Wesen des Mitarbeiters passt, kann beim Kunden schnell so ankommen, als möchte der Mitarbeiter um jeden Preis verkaufen. Der Kunde kauft dann zwar genervt oder sogar verärgert und kommt nie wieder. Meiner Erfahrung nach passiert dies aber nur sehr selten.

Wenn ich aber bei Teammeetings frage: „Wie kann sich die öffentliche Apotheke gegenüber Online- und Versandhandel behaupten?“ dann erhalte ich unisono zwei Antworten: „Beratung und persönliche Beziehung“. Beraten bedeutet zwangsläufig auch aktiv Empfehlungen zur Prävention und zur rascheren Gesundung anzusprechen. Das heißt Verkaufen setzt zunächst ein aktives Ansprechen voraus und „Ja“ Verkaufen ist Überzeugen und die Apotheke lebt nun einmal von den Empfehlungen der Mitarbeiter und dem folgenden Verkauf. Aber – ganz wichtig: der Kunde soll wiederkommen, weil er mit uns und unserem Service mehr als zufrieden war.

In meinen Verkaufsschulungen lege ich meinen Fokus deshalb auf die Person des Mitarbeiters, denn Person schlägt Strategie. Nur 15% der vom Kunden wahrgenommenen Außenwirkung des Mitarbeiters an der Tara beziehen sich auf die tatsächliche Fachkompetenz, die restlichen 85% sind die persönliche Kompetenz des Mitarbeiters. Deshalb ist es wichtig, dass sich Mitarbeiter und Kunde an der Tara wohlfühlen und Ersterer in der Lage ist, den Kunden zu begeistern und (ganz nebenbei von sich und den Produkten) zu überzeugen.

Hier drei wichtige Tipps für den Verkauf an der Tara, abseits von Verkaufsstrategien:

1. Egal was und wie Sie verkaufen, Sie müssen selbst vom Produkt überzeugt sein und es muss zu Ihrer Persönlichkeit passen. Sie können einfühlsam, humorvoll, ehrlich usw. sein, aber es muss zum Kunden vor Ihnen und zu Ihnen passen. Versuchen Sie sich in seine Situation zu versetzen und zu verstehen, warum der Kunde hier ist und was ihn beschäftigt.
2. Beantworten Sie keine Fragen, die der Kunde nicht stellt. Stopfen Sie den Kunden nicht mit Fachwissen voll, auch wenn es für Sie höchstinteressant ist. Ein Kunde, der mehr über das Produkt/die Hintergründe wissen möchte, fragt offensiv. Einfachheit ist Trumpf!
3. Niemals für den Kunden denken! Viele meiner Mitarbeiter zögern beim Anbieten hochpreisiger Produkte, weil sie glauben, das Produkt wäre zu teuer. Jeder denkt anders, treffen Sie keine Annahmen über den Kunden, bieten Sie an und fragen Sie einfach. Vielleicht ist der Kunde vom teureren Produkt begeistert, weil es für ihn viel praktischer ist (z.B. Lutschtablette statt Braustablette für den Urlaub).

Der Kunde soll wiederkommen, um Sie zu treffen. Im nächsten Newsletter erfahren Sie, wie Sie noch spezifischer auf den Kunden eingehen können und ihn von sich überzeugen können 😉

Viel Spaß an der Tara!

Im Zentrum vieler unserer wirtschaftlichen Analysen steht das Thema Personalkosten. Dabei steht neben der grundsätzlichen Betrachtung des Prozentanteils der Personalkosten im Vergleich zum Gesamtumsatz/ zum Hochpreiser-bereinigten Gesamtumsatz (lesen Sie dazu meine Newsletter „Erfolgskennzahl Personalaufwand – richtig messen, interpretieren, verbessern“) vor allem auch die Frage, wie man diese im Detail analysieren bzw. in weiterer Folge optimieren kann.

Gerade im Backoffice ist eine genauere Analyse aufgrund der vielfältigen Arbeitsbereiche der PKAs wie Einkauf, Warenlagermanagement, Labor, Rezeptur und sonstige Tätigkeiten, zu empfehlen.

Folgende beiden Aufzeichnungen lassen wir unsere Mitarbeiter dafür führen:

1. Tätigkeiten-Liste jedes Mitarbeiters mit den Inhalten:

• Aufgabe (z.B. Bestellung GH, Ablaufliste, Preisveränderungen…)
• Vertretung (wer kann diese Tätigkeit auch übernehmen?)
• Frequenz (bei Bedarf, täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich, halbjährlich, jährlich)

2. Mitschreiben der Tätigkeiten (=Arbeitsbericht)

• Hier schreiben die MitarbeiterInnen für bspw. eine Woche jede einzelne Tätigkeit mit Beginn- und Endzeit auf, die sie ausführen. Am besten funktioniert dies formlos auf einem Blatt Papier, das neben ihnen liegt.

Diese beiden Berichte zeigen uns folgende Ansatzpunkte für eine mögliche Optimierung:

• Wie viel Zeit geht in welche Tätigkeiten? Hier empfiehlt es sich gewisse Benchmark-Zeiten und Erfahrungswerte heranzuziehen (bspw. wie lange darf die Rezeptabrechnung Zeit in Anspruch nehmen – Erfahrungswerte Zeit pro Rezept).
• Passen die Qualifikation (und die damit verbundenen Personalkosten) des jeweiligen Mitarbeiters mit seinen Tätigkeiten zusammen?
• Was sind wertschöpfende Tätigkeiten und was sind systemerhaltende Arbeiten? Wie ist das Verhältnis von Backoffice-Tätigkeiten zu Kundenberatung?
• Welche Unterbrechungen, Störungen gestalten die Arbeit des Mitarbeiters ineffizienter?
• Welche der Tätigkeiten der ausgelernten PKAs können nach entsprechender Einarbeitung und professionellem Delegieren an einen Lehrling übergeben werden?
• Welche der Tätigkeiten sind zeitlich verschiebbar? Diese müssen unbedingt mit der Kundenfrequenz in Einklang gebracht werden, d.h. auf Zeiten verschoben werden, wo weniger Kunden auf eine Beratung warten bzw. auf Zeiten, zu denen die Personalbesetzung entsprechend höher ist.

Nicht vergessen! Das Wichtigste ist, dass die Personalbesetzung vorne am Point of Sale, an der Tara, optimal ist – dort passiert die Wertschöpfung, dort wird Umsatz generiert, das ist die Basis!

Viel Spaß bei der Umsetzung und Analyse!

Kennen Sie das? Endlose Besprechungen, die weder zu einem Ende noch zu einer Lösung führen…? Mitarbeiter die Probleme ausschweifend darlegen, dann aber keine Lösung präsentieren und das Problem somit wieder auf Sie als Führungskraft abwälzen? Ein unbefriedigender Umstand, der mit der Anzahl der Mitarbeiter ständig wächst.

Mit der eigenen Apotheke erfolgreich zu sein bedeutet auch eine erfolgreiche Führungskraft zu sein. Als Apothekeneigentümer sind Sie an vielen Fronten gefordert. Dazu zählt unter anderem mit den Ressourcen der eigenen Mitarbeiter, aber auch vor allem mit den eigenen Ressourcen effizient umzugehen und täglich kleine oder aber auch große Zeitfresser zu eliminieren.

Gelebte und beobachtete Apothekenpraxis ist es, dass Mitarbeiter Probleme aller Art gerne in der Chefetage deponieren. Dabei werden vermeintliche Missstände blumig beschrieben und im besten Fall mit den Worten „wir könnten mal…wir sollten mal… wir müssten mal…“ begonnen und somit nicht selten erfolgreich an die Führungskraft bzw. die Apothekenleitung delegiert – und das nicht nur einmal am Tag, sondern zigfach.

Das 5-3-1 System

Ein von Peter Zulehner, einem befreundeten und erfolgreichen Personalberater propagiertes System schafft hier Abhilfe: das so genannte 5-3-1 System. Was hat es damit auf sich? Das System hat das Ziel, die Dinge auf den Punkt zu bringen und v.a. einer Lösung zuzuführen.

Wie sieht der konkrete Ablauf aus?

1. der Mitarbeiter schildert sein Anliegen, mögliche Missstände oder ein Problem in maximal 5 Sätzen. Damit gehört endloses und episches Ausbreiten von kleineren oder größeren Problemen der Vergangenheit an!
2. der Mitarbeiter präsentiert die drei ihm richtig erscheinende Lösungsansätze Vorschläge. Damit erziehen Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur Probleme, sondern v.a. auch Alternativen zur Lösung des Problems zu präsentieren. Somit entwickeln Ihre Mitarbeiter Lösungskompetenz!
3. der Mitarbeiter nennt jenen einen Lösungsweg, den er selbst einschlagen würde und begründet diesen. Somit lehren und lernen Sie Ihren Mitarbeiten selbst Entscheidungen zu treffen – ein entscheidender Schritt vom Selbständigen zum Unternehmer!

Lassen Sie sich auf dieses geniale Führungstool ein – experimentieren Sie – es zahlt sich aus! Sie werden merken, wie zeitsparend dieses System ist, wie viel weniger Probleme grundsätzlich auf ihrem Schreibtisch abgeladen werden und wie herrlich effizient dieses Problemlösungssystem für Sie sein wird.

Probieren Sie es aus – sie werden begeistert sein! Nach kurzer Zeit müssen Sie in Ihrer Apotheke nur noch „5-3-1“ sagen …😊

Viel Spaß beim Umsetzen wünscht Ihnen

Ihr Jens Wilke

Es geht um den „Dauerbrenner“ Personalkosten und dessen Optimierung. Im ersten Teil haben wir uns über die richtige Analyse des eigenen Personalaufwands sowie dessen Interpretation unterhalten. Kernaussage dabei war, dass eine ausschließlich relative Messung des Personalaufwands am Gesamtumsatz – gerade vor dem Hintergrund der Zunahme margenschwächerer Umsatzanteile – nicht mehr zeitgemäß ist.

Wie schaffen es nun aber erfolgreiche Apotheken trotzdem, mit deutlich optimierten Personalaufwand eine entsprechend gute Performance zu erzielen?

Optimierungsfahrplan

Schritt 1: den Status Quo ermitteln

Um den eigenen Personalaufwand besser beurteilen zu können, ermitteln Sie hierzu die in Teil 1 genannten Kennzahlen wie bspw. den Personalaufwand in Relation zum hochpreiserbereinigten Gesamtumsatz oder die Personalkosten pro Kunde. Dabei macht immer nur ein Vergleich mehrerer Jahre über einen längeren Zeitraum Sinn. Ein Vergleich mit anderen Apotheken ist nur bei vergleichbarer Umsatz- und ggf. Deckungsbeitragsstruktur aussagekräftig.

Schritt 2: den „Soll-Personalbedarf“ für den POS erheben

Gerade aufgrund der vielschichtigen Arbeitsbereiche in einer Apotheke besteht die Gefahr, den Fokus auf die eigentlich wertschöpfenden Tätigkeiten – die optimale Beratung der Kunden – zu verlieren. Ihre Apotheke existiert nur aus einem(!) Grund: dem Zustrom an zahlenden Kunden – Punkt.

Fundament für eine optimale Personaleinsatzplanung am Point of Sale bildet eine „Stunden-Kundenfrequenzanalyse“. Hierzu bieten sich als Beobachtungszeitraum die letzten 12 Monate an (um statistisch stabile Werte zu erhalten). Ergebnis ist eine durchschnittliche Kundenanzahl pro Tages- und Wochenstunde.

Schritt 3: Erhebung der aktuellen Jahres-Mitarbeiter-Arbeitsstunden in der Apotheke

Auf Basis dieser Zahlen und Ihrer persönlichen Vorgaben, wie viele Kunden von einem Mitarbeiter pro Stunde maximal bedient werden sollten (kein Abarbeiten von Kunden, sondern qualitativ hochwertige Beratung), können Sie die Soll-Besetzung an der Tara ermitteln.

Zu diesem Zweck ist es zusätzlich sinnvoll, die pro Mitarbeiter zur Verfügung stehenden Jahresarbeitsstunden zu ermitteln. Diese errechnen sich aus der Anzahl der Wochen mal der Wochenarbeitszeit abzüglich Feiertage (die auf einen Werktag fallen), abzüglich Urlaubstage des Mitarbeiters und der durchschnittlichen Krankenstandstage in Ihrer Apotheke.

Schritt 3: „Back-Office-Planung“

Wenn nun die „Soll-Tara-Personaleinsatzplanung“ steht, gilt es um die individuelle Kundenfrequenz der Apotheke herum die entsprechenden nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu planen. Hierbei macht es Sinn, die Tätigkeiten in „zeitlich verschiebbar“ (Rezeptabrechnung, Lagerroutinen etc.) und „nicht verschiebbar“ (Bestellungen, Großhandelslieferung etc.) zu kategorisieren. Für die Umsetzung der Tätigkeiten sollte die Prioritätenreihenfolge immer ganz klar lauten:

1. Tara
2. nicht verschiebbare Tätigkeiten
3. verschiebbare Tätigkeiten.

Fixe Tarazeiten von nicht permanent an der Tara agierenden Mitarbeitern erleichtern hier die Organisation und schützen vor „individueller Interpretation“, wann der jeweilige Mitarbeiter an die Tara zu gehen hat.

Planung von zeitlichen Budgets

Einer möglichst effizienten Personal-Einsatz-Planung dient auch die Zuordnung von zeitlichen Budgets für einzelne Tätigkeiten wie beispielsweise der Rezeptabrechnung. Jeder erfahrene Apotheker weiß, dass hier die zeitliche Bandbreite sehr groß sein kann. Dies kann auf viele Bereiche übertragen werden. Ein Benchmarking mit anderen Apotheken ist hier meist wertvoll!

Betroffene zu Beteiligten machen!

Wichtig bei allen geschilderten Maßnahmen und Strategien ist es, die Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten zu machen und diese in die Erarbeitung von Lösungen zu involvieren. Viele Mitarbeiter sind in ihren Arbeitsbereichen tiefer im Detail als der Chef und kennen die Optimierungspotenziale daher auch besser als die Apothekenleitung. Dies bringt nicht nur sicher viele neue Lösungsansätze sondern auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern.

Wenn Sie Unterstützung bei der Umsetzung der ein oder anderen Maßnahme benötigen, zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren!

Alles Gute bei der Optimierung Ihres Personaleinsatzes wünscht Ihnen

Ihr Jens Wilke

Die Personalkosten sind eine nicht zu vernachlässigende und wichtige Stellschraube in jeder Apotheke. In meinen Beratungen sehe ich immer wieder höchst unterschiedliche Personalkosten und das bei vermeintlich ähnlichen Rahmenbedingungen. Allzu oft werden die Personalkosten als unausweichlicher und unveränderbarer Kostenpunkt angesehen. Dabei ist bei vielen meiner Kunden noch „Luft nach oben“, was effiziente Mitarbeitereinsatzplanung (auf Basis einer effizienten Organisation) und damit die effektive Ressourcenplanung und die damit resultierenden Personalkosten anbelangt. Deshalb zeige ich Ihnen, wie Sie Ihren Personalaufwand und dessen Entwicklung im Blick behalten.

Bereits die aussagekräftige Berechnung und Fortschreibung einiger weniger personalbezogener Kennzahlen ist ein erster wichtiger Schritt zur erfolgreichen Führung der eigenen Apotheke. Wer sich zusätzlich extern vergleichen will, sei sensibilisiert: häufig werden Äpfel mit Birnen verglichen: Lage, Umsatzgröße und –struktur, Anzahl Öffnungsstunden sind nur einige der Parameter, auf die beim „Benchmarking“ zu achten ist.

Betrachten wir bspw. die Entwicklung der Personalkosten der letzten 5 Jahre der österreichischen Median-Apotheke (Quelle: Österr. Apothekerverband) so mag ein erster Blick auf die Zahlen „beruhigen“: lagen im Jahr 2013 die Kosten für das Apothekenpersonal bei ca. 14,6% (gemessen am Gesamtumsatz), so lagen sie im abgelaufenen Jahr 2018 bei „nur“ 14,2% – also vermeintlich alles in Ordnung? Nicht wirklich (!!) – denn die „vorgetäuscht“ nahezu gleichbleibende Personaltangente erklärt sich nur über eine signifikante Veränderung der Umsatzstruktur in der öffentlichen Apotheke: lagen im Jahr 2013 die Umsätze der (prozentuell margenschwachen) Hochpreisarzneimittel bei rund 31,5% (Bemessungsgrundlage Krankenkassenerlöse), so sind diese mittlerweile auf 40,1% gestiegen und haben eine absolute Steigerung in diesen 5 Jahren von über 53% erfahren!

Die Hochpreis-Umsätze bescheren uns Apothekern jedes Jahr steigende (und nicht unbedingt personalwirksame) Umsätze, aber auch eine signifikant sinkende Spanne, mit der wir ja (nicht nur) eben diese Personalkosten bedienen müssen. Die noch wichtigere und aussagekräftigere Kennzahl sind also die relativen Personalkosten gemessen am um Hochpreis-Umsatz bereinigten Gesamtumsatz.

Betrachten wir daher die Personalkosten „hochpreiserbereinigt“ und absolut so stellt sich ein anderes Bild dar: so schlägt sich hier eine 5-Jahres-Steigerung von 16,5% (von 2013 bis 2018) zu Buche und unter Bezugnahme auf den hochpreiserbereinigten Gesamtumsatz liegt die Median Apotheke daher bei mittlerweile 19,4% (!) Personalkosten und hat in absoluten Zahlen eine Steigerung von rund EUR 62.000 erfahren. Daher gilt Regel Nr. 1 bei der Analyse des Personalaufwands: Personalkosten immer am hochpreiserbereinigten Umsatz messen!

Eine weitere Kennzahl (und einige unserer Kollegen arbeiten bereits damit), die ich mitgeben möchte, sind die Personalkosten pro Kunde. Wie schon erwähnt, steigt mit den Hochpreis-Umsätzen zwar der Gesamtumsatz, dieser verursacht aber nur zu einem kleinen Teil einen erhöhten Personaleinsatz. Messen Sie ebenfalls die Personalkosten pro Kunde, so sehen Sie wie sich der Personalaufwand pro umsatzbringendem Kunden entwickelt. Sie werden überrascht sein….

Warum gibt es aber nun Apotheken, die bei ähnlichen Rahmenbedingungen (Vergleichbarkeit bei Apothekengröße, Umsatzstruktur, Ausrichtung, Mitarbeiteranzahl und -struktur, Turnus) deutlich bessere Personalkosten aufweisen?

Hierzu möchte ich Ihnen gerne im 2. Teil zu diesem Thema einige Denkanstöße liefern!

Alles Gute wünscht Ihnen

Ihr Jens Wilke

Im letzten Newsletter haben wir uns verschiedene Phasen im Verkaufsgespräch am Telefon angeschaut. In einem Gebiet sind Sie Profi: in der Beratung – hier bewegen Sie sich in Ihrem vertrauten Terrain und sind sich sicher, was Sie empfehlen und raten können. In vielen Situationen allerdings übersehen Berater, dass der Kunde schon genügend Informationen hat und eigentlich nur mehr mit dem Produkt aus dem Geschäft spazieren möchte – der Kunde will kaufen!

Wir Apotheker sehen uns in erster Linie als Berater, denn wir möchten unseren KundInnen zu mehr Gesundheit und Wohlbefinden verhelfen – wir ermitteln den Bedarf, geben Informationen, Ratschläge und Produktempfehlungen. Wir sehen unsere Hauptaufgabe darin, den Kunden möglichst umfassend zu informieren und ihn mit unserem gesamten Fachwissen zu überschütten …ABER auch wir leben nun mal vom Verkauf und als Verkäufer sollten wir auch Verbindlichkeit schaffen und den Kunden zu einer Entscheidung motivieren, d.h. erkennen wann der richtige Zeitpunkt für einen Verkaufsabschluss ist und „den Sack zu zu machen“.

Ich spreche hier in erster Linie von dem so wertvollen Privatumsatz, der uns eine höhere Marge und damit Unabhängigkeit von sinkenden Kassenaufschlägen und steigenden Hochpreis-Umsätzen bringt. Wenn der Kunde mit einem Rezept in Ihre Apotheke marschiert, benötigt er zwar noch einige Informationen und Ihre kompetente Beratung, aber keine Überzeugungsarbeit mehr etwas zu kaufen.

Nun zeige ich Ihnen also, wie Sie Kaufsignale erkennen und den Kunden souverän zum Abschluss führen. Als Beispiel nehmen wir eine Kosmetikberatung. Eine Kundin kommt in Ihre Apotheke und sucht eine neue auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Nachtpflege…

1. Bedarfsermittlung und Lösungsvorschlag: Sie hören sich die Probleme/Anforderungen der Kundin an und präsentieren Ihren Lösungsvorschlag mit entsprechender Argumentation.
2. Testabschluss: schon nach Ihrem ersten Argument können Sie sich darüber informieren, was die Kundin von Ihrem Vorschlag hält – „Was meinen Sie, könnte diese Creme das Richtige für Sie sein?“ Dann schweigen Sie und warten die Antwort ab! Solche offenen Meinungsfragen beantwortet der Kunde in der Regel sehr gerne, weil er gerne nach seiner Meinung gefragt wird. Gibt er eine positive Rückmeldung, wird es für ihn schwieriger später aus dem Verkauf auszusteigen. Ist die Antwort hingegen negativ, gibt das Aufschluss darüber, in welche Richtung Sie im weiteren Gespräch argumentieren sollten bzw. welche anderen Produkte Sie ansteuern sollten. Möglicherweise ist der Kunde sehr markenbewusst oder aber preissensibel und darauf können Sie im weiteren Gesprächsverlauf eingehen. Den Testabschluss können Sie laut dem Vertriebsexperten Dirk Kreuter nach jedem Ihrer Argumente wiederholen und nach jeder positiven Rückmeldung wird es für den Kunden schwieriger Ihre Verkaufsabschlussfrage negativ zu beantworten.
3. Kaufsignale erkennen: Hat die Kundin nun bereits mehrere Ihrer Testabschlussfragen positiv beantwortet, werden die ersten Kaufsignale nicht lange auf sich warten lassen. Kaufsignale sind eindeutige Fragen und Bemerkungen, die sich nicht mehr mit der eigentlichen Kaufentscheidung befassen, sondern darüber hinausgehen, also z.B. detaillierte Fragen zum Produkt, Service, After-Sales-Themen. In unserem Fall stellt die Kundin Fragen zur Anwendung der Creme oder frägt nach Zusatzprodukten, die die Pflege optimal ergänzen. Lassen Sie kein Kaufsignal ungenutzt! Verwirren Sie die Kundin jetzt mit weiteren Produkten oder Argumenten, wirft das unter Umständen Fragen auf und die Gesprächspartnerin nimmt wieder Abstand von ihrer Kaufentscheidung.
4. Der Abschluss: nun also führen Sie die Kundin zur Kaufentscheidung – eine beliebte Abschlusstechnik dafür ist die Alternativfrage – „Möchten Sie mit der 25ml Dose starten oder gleich die 50ml zum Vorteilspreis nehmen?“ Dadurch stellen Sie nicht die Frage, ob sie kauft oder nicht, sondern verlangen nach einer Entscheidung, welche der Alternativen sie kauft. Nehmen Sie die von Ihnen favorisierte Alternative (50ml Packungsgröße) immer als zweite und untermauern Sie sie mit einem Vorteil. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Kundin dann die zweite Alternative nimmt, ist deutlich größer. Und schon ist der Sack zu.

Natürlich gibt es noch weitere bewährte Abschlusstechniken, die allerdings den Umfang des Newsletters sprengen würden. Gerne lasse ich Ihnen diese auf Anfrage zukommen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung!

Die Digitalen fressen die Analogen – in meinem letzten Beitrag habe ich Ihnen Tipps für Ihren Online-Auftritt mitgegeben, mit dem Sie potenzielle Kunden erobern und in Ihre Apotheke „locken“ können. Ein weiteres Tool um „Noch-nicht-Kunden“ zu Kunden zu machen ist das Telefon!

In meinen Beratungs-Projekten erlebe ich leider immer wieder, wie nebensächlich – und oft lästig – das Telefon in vielen Apotheken gesehen wird. Zu viele nutzen diese Möglichkeit des Verkaufs nur begrenzt. Oft muss der Kunde sogar mehrmals anrufen, bis sich endlich jemand am anderen Ende der Leitung meldet und dann wird er innerhalb von wenigen Sekunden abgehandelt. Was würden Sie von so einem Unternehmen halten?

Dabei haben Sie genau hier die Möglichkeit neue Kunden zu gewinnen oder sogar direkt am Telefon Umsatz zu generieren!

Auch hier gilt wieder: sind Sie nur schwer zu erreichen oder gar unfreundlich am Telefon, entscheidet sich der Kunde zugunsten ihres Mitbewerbers um.

Wenige einfach umsetzbare Maßnahmen können hier bereits Großes bewirken:

1. Ein gutes Telefongespräch beginnt zunächst einmal mit einer guten Einleitung, denn wie Sie sich melden oder vorstellen ist der erste und prägende Eindruck. Das ist Ihre akustische Visitenkarte – Ihre Botschaft, wer Sie sind und wie Sie sind.
   • Melden Sie sich mit Firmennamen und danach mit Vor- UND Zunamen.
   • Beginnen Sie mit ein paar Füllwörtern – die ersten Worte eines Gesprächs werden inhaltlich oft nicht wahrgenommen. Statt „Apotheke Zur Sonne, Weichselbaumer…“ könnten Sie beginnen mit „Hier ist die Apotheke Zur Sonne, mein Name ist Astrid Weichselbaumer…“
   • Sprechen Sie langsam und deutlich.
   • Lächeln Sie! Ihr Gesprächspartner kann Sie zwar nicht sehen, aber er wird Ihr Lächeln hören!
2. Nun gibt es verschiedene Phasen des Gesprächs, insbesondere dann, wenn der Kunde bei Ihnen anruft:
   • Der Kunde möchte sich informieren: geben Sie Tipps, geben Sie Ihr Wissen weiter, empfehlen Sie, preisen Sie an.
   • Der Kunde fragt nach konkreten Einzelheiten: informieren Sie ihn.
   • Die Frage, ob der Kunde bereits Stammkunde in Ihrer Apotheke ist, vermindert die Gefahr von ständigen Info-Anrufen und Beratungsdiebstahl!
   • Der Kunde ist informiert: machen Sie ihm klare und konkrete Angebote.
   • Der Kunde überlegt noch: motivieren Sie ihn, unterstützen Sie ihn darin, eine Entscheidung zu treffen (und das muss nicht unbedingt immer die Entscheidung zum Kauf sein).
   • Der Kunde möchte kaufen (erkennen Sie an Kaufsignalen – mehr hierzu im nächsten Beitrag): machen Sie den Sack zu 😊.
3. Für Fortgeschrittene: auch wenn Ihr Hauptgeschäft vorne an der Tara passiert, können Sie die Beziehung zu Ihren Kunden am Telefon pflegen und ausbauen. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, Ihre besten Stammkunden ab und an mit einem spezifischen Grund anzurufen – Sie werden überrascht sein von der Reaktion. Sehen Sie Ihre Kunden als Menschen, die sich über Ihre Aufmerksamkeit, Ihr Interesse und Ihre Fachkompetenz freuen.
   • Beginnen Sie thematisch mit einer speziellen Kundengruppe auf die Sie sich auch inhaltlich entsprechend gezielt vorbereiten können.
   • Signalisieren Sie beim Anruf Ihr Interesse am Kunden und nehmen Sie wenn möglich Bezug zu seinen letzten Besuchen/Einkäufen. Beginnen Sie z.B. mit „Ich wollte einfach nur mal Hallo sagen und Sie fragen, wie es Ihnen mit dem Produkt xy ergangen ist / mit Ihrer Migräne geht…“. Dies ist die Einleitung für eine kurze Plauderei, die dem Kunden das Gefühl gibt, wichtig für Sie zu sein und aus dem Gespräch ergeben sich meist neue Produktangebote und Umsätze.
   • Tun Sie diesen für Ihre Apotheke wichtigen Menschen etwas Gutes und rufen Sie nicht nur an, um wieder neue Produkte an den Mann/die Frau zu bringen, sondern geben Sie Tipps, machen Sie ihm eine Freude – und auch hier gilt wieder: der richtige Mix aus Produktempfehlungen und ernst gemeinten Ratschlägen kommt gut an!
   • Für solche gezielten Kundenbindungs-Anrufe empfehle ich Ihnen die Erstellung eines Telefonleitfadens, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können. So ist auch die Einstiegshürde kleiner und jeder Mitarbeiter kann diese Aufgabe professionell erledigen.
   • Wenn Sie meinen „das macht doch noch keiner …“ irren Sie sich und sollten sich überlegen, ob Sie sich nicht gerade deshalb über diesen Kommunikationskanal positiv abheben können – übrigens auch von Vertriebskanälen, die uns online das Wasser abgraben ….

Überzeugen Sie Kunden mit Ihrer Stimme, Ihren Inhalten, Ihrem Bemühen um den Kunden und bleiben Sie in angenehmer Erinnerung.

Während wir uns im letzten Beitrag damit beschäftigt haben wie wir unsere „Schon-Kunden“ bei Laune halten und nicht an den Onlinehandel verlieren, sprechen wir heute über die „Noch-nicht-Kunden„.

Was machen Sie, wenn Sie auf der Suche nach einem neuen Dienstleister sind oder in ein Ihnen noch unbekanntes Restaurant gehen? Sie fragen Ihre Bekannten nach guten Erfahrungen? Ja, oft ist es so – noch viel öfter konsultieren Sie aber Ihren jungen Bekannten Google und fragen ihn nach allem was er über den neuen Dienstleister/Händler usw. weiß. Ist es nicht so?

Damit Ihre Apotheke heutzutage möglichst viele Neukunden anzieht, müssen sie auch digital präsent sein, d.h. online gut zu finden sein. Denn viele potenzielle Kunden in der Umgebung Ihrer Apotheke stehen nur kurz bevor Sie demnächst als Neu-Kunde zu beehren und benötigen nur einen winzigen Kontaktpunkt, der sie vom Vorhaben des Besuchs überzeugt. Sind Sie online also nur schwer zu finden oder gar nicht präsent, bekommt er diesen Kontaktpunkt nicht und entscheidet sich womöglich zugunsten ihres digitalen Mitbewerbers um.

Was ist nun zu beachten bei Ihrem Onlineauftritt?

Zunächst einmal kommen Besucher hauptsächlich über Google auf Ihre Website. Das bedeutet Ihr Google-Auftritt ist nicht außer Acht zu lassen! Statten Sie Google My Business mit Ihren wichtigsten Informationen aus: Adresse, Öffnungszeiten, Kontaktdaten wie Telefonnummer und E-Mail-Adresse. Die Öffnungszeiten sind der meistgesuchteste Begriff auf Google wenn es um Apotheken geht.

Mindestens genauso wichtig sind Ihre Bewertungen auf Google, denn diese gelten allgemeinhin noch als „echte“ Bewertungen – im Vergleich zu gefälschten und gekauften Bewertungen vieler anderer Online-Plattformen.

Auch Fotos von der Apotheke, z.B. die Fassade sind empfehlenswert.

Nun gut, landet der potenzielle Neukunde also auf Ihrer Website, sind auf dem ersten Blick zwei Dinge ausschlaggebend:

1. Ladegeschwindigkeit und
2. Responsiveness!

Das heißt platzieren Sie auf Ihrer Startseite nur schnell ladende Inhalte und sorgen Sie dafür, dass Ihre Website auf allen Endgeräten (Laptop, Tablet, Smartphone usw.) in einer angenehmen Art les- und bedienbar ist. Sonst verlieren Sie Ihren Website-Besucher schon bevor er irgendwelche Inhalte konsumiert hat.

Bleibt der Besucher länger, ist er auf der Suche nach

1. Information und
2. Unterhaltung.

Die höchstfrequentierteste Unterseite einer Apotheken-Website ist mit Abstand die Team-Seite. Der Kunde bereitet sich auf den Besuch bei Ihnen (in der „analogen“ Welt) vor und möchte sich ein Bild von Ihren Mitarbeitern machen. Diese sind es ja, denen der Kunde seine Gesundheit anvertraut. Verständlich also, dass er auf professionelle, seriöse Bilder hofft, die ihm Kompetenz aber auch Diskretion und Vertrauen vermitteln.

Ebenso ansprechend finden Kunden Seiten, wo Sie über Ihre tägliche Arbeit schreiben, die Geschichte Ihrer Apotheke erzählen usw. (Thema Unterhaltung).

Neben der Unterhaltung darf aber auch die Information nicht zu kurz kommen. Stellen Sie hier gerne Ihre Fachkompetenz zur Schau, z.B. in Form eines Blogs. Versorgen Sie Ihre Kunden mit Informationen zu verschiedensten Themen (von Nahrungsergänzung in der Schwangerschaft bis Behandlung von Fußpilz darf alles dabei sein). Achten Sie hier darauf, dass es sich nicht um ein bloßes Aufzählen und Bewerben von Produkten handelt. Geben Sie dem Kunden ruhig auch Tipps wie Hausmittel u.Ä. mit, für die er nicht unbedingt in die Apotheke kommen muss. Das schafft Vertrauen und nicht den Eindruck, dass Sie nur Ihre Produkte an den Mann/ die Frau bringen wollen. Der richtige Mix aus Produktempfehlungen und ernst gemeinten Ratschlägen kommt gut an!

Informieren Sie den Kunden auch unbedingt über Ihre Services, insbesondere dann wenn Sie Dienstleistungen anbieten, die eben nicht jede Apotheke hat: z.B. Lieferservice, Verblisterung usw., aber überladen Sie Ihre Website nicht. Schneiden Sie Themen wie „Versorgung mit Arzneimitteln“ lieber nur kurz an – der Kunde weiß ja, dass Sie dafür zuständig sind.

Sie möchten noch weitere sofort umsetzbare Tipps zu Ihrer Website? Dann kontaktieren Sie mich gerne!

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Ihr Jens Wilke

Eine gute Beratung ist eines der Hauptargumente der Apotheke, aber wir leben nicht von der Beratung, sondern vom Verkauf – das ist Fakt. Vermehrt kommen Kunden in die Offizin, um sich beraten zu lassen – gekauft wird dann später günstiger online. Auch in der Apotheke wird also der sogenannte Beratungsdiebstahl zunehmend ein Thema.

Deshalb möchte ich Ihnen in diesem Beitrag einige Tipps und Denkanstöße mitgeben, wie Sie in Ihrer Offizin schon vor Ort „den Sack zu machen“ und Kunden nicht an den Onlinehandel verlieren.

Kennen Sie die Studie eines erfolgreichen Automobilherstellers, der Tausende Kunden auf die verkaufsentscheidenden Faktoren beim Autokauf befragt hat? Über das Ergebnis war das Management mehr als erstaunt: die wichtigsten Faktoren für den Kauf waren weder technische Vorteile oder etwa die Ausstattung der Autos noch deren Design. Auf Rang eins wurde die Herzlichkeit der Empfangsdame im Autohaus genannt, auf Platz zwei das Engagement des Verkaufsleiters und an dritter Stelle der Mechaniker in der Werkstätte. Wir halten fest: menschliche Faktoren schlagen technische Fakten und Qualität in der Ausstattung.

Für die Apotheke gilt das genauso, denn unser Produktangebot ist austauschbar, die Qualität der Produkte mehr als vergleichbar, daher (neben Lage und Positionierung) der persönliche Kontakt und das Wissen um den Kunden und die Ausstrahlung Ihres Teams auch bei uns im Apothekenbereich wesentlicher Erfolgsfaktor.

Stichwort „positive Ausstrahlung Ihres Teams“ – merkt der Kunde die Stimmung in Ihrer Mannschaft? Ja tut er! Daher ganz wichtig:

1. Bringen Sie Spaß in Ihr Team, arbeiten Sie an Ihrer eigenen Einstellung und an der Ihres Teams. Sind alle glücklich in ihrem Job und verstehen sie sich gut, färbt das eins zu eins auf den Kunden ab. Eine gute Stimmung bemerkt der Kunde bereits, wenn er das Ladenlokal betritt.
2. Seien Sie am Kunden präsent. Fokussieren Sie sich auf den Gesprächspartner. Im Moment des Beratungsgesprächs ist Ihr Gegenüber der wichtigste Mensch in Ihrem Leben. Er verdient Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit.
3. Kunden, die schon länger in Ihre Apotheke kommen, sollten Sie nicht nur mit Namen ansprechen, sondern sich auch persönliche Dinge zum Kunden merken – gibt das ihr CRM-System her? Sollte es – wenn nicht – feilen Sie dran! Finden Sie heraus, ob der Stammkunde auch einen konstanten Ansprechpartner vorzieht.
4. Eine persönliche Beziehung zum Kunden. Ein persönliches Gespräch findet immer auf mehreren Ebenen statt: Die Sachebene – der Inhalt, die Fakten zum Produkt usw. sind für den Kunden nur zu 7% entscheidend. Viel wichtiger sind die Beziehungs- und persönliche Ebene im Gespräch. Wie Sie etwas sagen, Ihre Reaktionen, Gegenfragen, Körpersprache kann entscheidenden Einfluss darauf haben, wie wohl sich der Kunde bei Ihnen fühlt, ob er Ihnen vertraut, Sie als kompetent ansieht usw.
5. Bereiten Sie Freude. Warum müssen wir nur „Frust-Minderer“ sein? Wie wäre es, wenn die Apotheke zum Wohlfühl-Anbieter wird mit Produkten, die einfach gut tun, die der Kunde sich gerne gönnt. Überlegen Sie mit Ihrem Team gemeinsam, was Sie tun können, um Ihren Kunden den Einkauf bei Ihnen so angenehm wie möglich zu gestalten. Z.B. ein Lächeln auf den Lippen, Sitzgelegenheiten, ein Glas Wasser zur Schmerztablette – die Summe der kleinen Dinge bewirkt oft viel!
6. Ein einfacher, aber auch erfolgsversprechender Weg sind Stammkunden-Karten – bieten Sie individuelle Mehrwerte für Ihre Kunden, auch Vorteile wie Boni ab einem bestimmten Jahresumsatz machen durchaus Sinn und erhöhen die Chance, dass der Kunde wiederkommt. Tipp: die Abfrage ob der Kunde in der Stammkundendatei der Apotheke erfasst ist, kann gerade am Beginn von telefonischen Beratungen den Beratungsklau minimieren.

Viele dieser Punkte mögen Ihnen nutzlos vorkommen – nur weil sich der Kunde bei uns wohlfühlt, heißt das nicht, dass er nicht trotzdem woanders kauft, nachdem er bei uns beraten wurde. Stimmt, aber denken Sie an die Studie – der Kunde kauft gerne bei Ihnen und gönnt Ihnen den Umsatz, wenn er sich wohl, gut aufgehoben und geschätzt fühlt!

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Sie halten nichts von Neujahrs-Vorsätzen? Das sollten Sie ändern!

Schon klar – wir nehmen nicht zwischen Weihnachten und Neujahr zu, sondern zwischen Neujahr und Weihnachten. Wer das Jahr über auf seine Ernährung und Fitness achtet, der muss sich nicht am Jahresanfang im überfüllten Fitnessstudio abplagen. Trotzdem eignet sich ein Jahresanfang dazu, einige Altlasten loszuwerden und Dinge anzugehen, die bisher liegen geblieben sind.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Eimer voll Aufgaben. Der Eimer wird immer voller, immer mehr Aufgaben kommen dazu, aber umgesetzt wird immer weniger. Insbesondere zu Jahresende läuft der Eimer schon fast über.

Auch bei mir ist wieder einiges liegen geblieben und so starte ich heuer das Jahr mit einer Entrümpelung und das empfehle ich auch Ihnen! Damit meine ich nicht die Entrümpelung meines Kellers, die auch schon lange fällig wäre, sondern eher die Entrümpelung meiner To-Do-Liste, das Ausleeren meines Eimers sozusagen, sodass ich entspannter ins 2019er-Jahr starten kann.

Dazu kurz ein paar Tipps von mir:

Suchen Sie sich ein ruhiges Plätzchen, wo Sie ungestört über sich und Ihre Ziele nachdenken können. Teilen Sie eine Seite in drei Spalten und schreiben Sie die folgenden Überschriften über die Spalten:

1. Aufhören
2. Dranbleiben
3. Loslegen

Und jetzt geht’s los!

1. Als erstes tragen Sie mindestens fünf Punkte in die erste Spalte ein, denn das ist die wichtigste Spalte. Bevor Sie Ihren „Eimer“ nicht leeren, können Sie keine neuen Aufgaben hineinkippen. Fragen Sie sich was Sie zukünftig lieber sein lassen möchten. Das können schlechte Angewohnheiten, Kontakt zu bestimmten Personen oder aber andere Zeit- und Freude-Fresser sein.
2. Überlegen Sie sich was Sie beibehalten möchten. Was macht Ihnen Spaß? Was muss sein? Was darf bleiben?
3. Und zum Schluss dürfen Sie sich nun auch ein paar neue Dinge vornehmen. Womit möchten Sie beginnen? Was haben Sie sich schon lange vorgenommen? Was wollten Sie schon immer mal ausprobieren?

Eine schnelle und einfache Möglichkeit, ein wenig im Kopf und Leben aufzuräumen.

In diesem Sinne wünsche Ihnen alles Gute für 2019, Gesundheit und Erfolg!

Sie haben sich bestimmt schon Gedanken über die Weihnachtsgeschenke für Ihre Mitarbeiter gemacht. Vielleicht gibt es heuer eine teure Fortbildung, die sich die Mitarbeiter schon lange wünschen?

In der Apotheke sind Fortbildungen ja nicht gerade selten, aber selbst gute Schulungen bringen nicht immer den gewünschten Erfolg. Gute Personalentwicklung ist leider nicht damit erledigt, die Mitarbeiter auf möglichst viele gute Seminare zu schicken, denn Hand aufs Herz – wie oft werden Fortbildungsinhalte tatsächlich nachbearbeitet und gezielt auf die Situation bzw. Bedürfnisse in der eigenen Apotheke reflektiert? Top motiviert kehren die Mitarbeiter nach ihrem Seminar in die Apotheke zurück, aber im hektischen Alltagsbetrieb wird einmal Gehörtes vom Tagesgeschäft verdrängt und schließlich vergessen. Nicht nur Fortbildungen, auch rechtliche Änderungen, interne Ablaufänderungen uvm. lassen die Datenflut rasant ansteigen und wir können sie kaum bewältigen, geschweige denn mit anderen teilen und umsetzen.

Hier müssen Sie als Apothekenleitung aktiv werden und sicherstellen, dass Ihre Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter auch weitergegeben und vom gesamten Team genutzt werden. Nur so kann erworbenes Wissen auch einen positiven Geschäftserfolg haben. Wissen ist und bleibt DER entscheidende Erfolgsfaktor in der stationären Apotheke und unterscheidet Ihre Apotheke vom Onlinehandel!

Beim Wissensmanagement geht es darum, das Wissen in Ihrer Apotheke zu organisieren, für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen und erfolgreich zu nutzen.

Folgende Vorgangsweise hat sich bewährt:

1. Mitarbeiter erfassen eigenständig ihr Wissen und zwar immer dann, wenn das spezifische Wissen mehreren Mitarbeitern dienen kann oder öfters benötigt wird. Wie das Wissen erfasst wird, ob in einer E-Mail, handschriftlich, Intranet, PowerPoint usw. ist vollkommen egal, aber Sie sollten sich in Ihrer Apotheke auf eine Form einigen. Idealerweise hat ein Wissensdokument maximal drei Seiten, denn der Leser sollte innerhalb kürzester Zeit erkennen um was es geht. Es sollte in einer für alle Mitarbeiter verständlichen Sprache verfasst werden und folgende Mindestbestandteile enthalten:
   • Titel
   • Mitarbeiterkürzel
   • Dokumentennummer (fortlaufende Nummerierung aller Dokumente in der Wissensdatenbank)
   • Datum der Erstellung oder letzten Bearbeitung
   • Versionsnummer
   • Seitenzahl mit aktueller Seitenzahl und Gesamtseitenanzahl
   • Weitere Vorgaben wie Gestaltungsrichtlinien (Schreibweise von Quellenangaben, Schriftgröße usw.).

   Beispiele für Wissensdokumente in Ihrer Apotheke: Bedienungsanleitungen für das Warenwirtschaftsprogramm, Telefonlisten, Einarbeitungsleitfaden Lehrlinge und Aspiranten, Bestellformulare, Briefvorlagen, Arbeitsschutzmaßnahmen, Seminarunterlagen, Lageranalysen, Protokoll des Teammeetings uvm.

2. Sie als Führungskraft entscheiden über die Aufnahme in die Wissensdatenbank. Nicht festgehalten werden sollte Wissen, bei dem der Verwaltungsaufwand für das Festhalten den Nutzen übersteigt oder das Wissen nur von einmaliger Bedeutung ist.
3. Der Mitarbeiter überarbeitet das Dokument gegebenenfalls, gibt es mit einer Unterschrift frei und speichert es in der Wissensdatenbank.
4. Das Wissen wird verteilt und genutzt. Hier kann z.B. durch eine Unterschrift sichergestellt werden, dass jeder im Team das Dokument gelesen hat. Durch messbare Zielvereinbarungen mit gezielten Mitarbeitern oder mit dem gesamten Team kann sichergestellt werden, dass das neue Wissen umgesetzt wird.
5. Das Wissensdokument wird laufend aktualisiert und verbessert.

Die Einführung eines standardisierten Wissensmanagements in der Apotheke ist aufwendig, aber es lohnt sich in vielerlei Hinsicht: zunächst wird implizites Wissen des Mitarbeiters durch das bloße Niederschreiben zu explizitem Wissen und zu einer Wissensbasis für das gesamte Unternehmen. Mit den Wissensdokumenten wird die Kommunikation unterstützt und Abläufe optimiert – denken Sie z.B. an die Einstellung eines neuen Mitarbeiters, bei dem durch den Einstellungs- und Einarbeitungsleitfaden sehr viel Zeit (und Nerven) eingespart werden kann. Außerdem geben Wissensdokumente den Mitarbeitern Sicherheit in ihrer Arbeit und das trägt wesentlich zur Motivation bei. Ein sehr empfehlenswertes Projekt für 2019!

Ich wünsche Ihnen eine besinnliche Adventszeit, ein schönes Weihnachtsfest und viel Erfolg für 2019!

Im letzten Beitrag haben wir uns verschiedene Szenarien für aktive von der Führungskraft initiierte Gespräche angeschaut. Ich hoffe, Sie haben inzwischen das eine oder andere Mitarbeitergespräch erfolgreich hinter sich gebracht. Dieses Mal widmen wir uns den etwas schwierigeren reaktiven Gesprächen, bei denen Sie als Vorgesetzter auf bestimmte Vorkommnisse in Ihrer Apotheke reagieren (müssen). Hört sich zunächst einmal sehr einschüchternd an, aber Sie werden auch diese Gespräche zu schätzen wissen, denn damit holen Sie Ihre Mitarbeiter zurück aufs Spielfeld und lernen gleichzeitig, was Sie in Ihrer Führungsarbeit versäumt haben und vielleicht noch besser machen können.

Wieder unterscheiden wir vier Hauptszenarien:

1. Update
2. Gelbe Karte
3. Kritikgespräch
4. Ultima Ratio

1. Update

Der Anlass eines solchen Gesprächs ist ein merkbarer Leistungsabfall bzw. eine Verhaltensveränderung eines Mitarbeiters. Natürlich wollen Sie dem Mitarbeiter Ihre Erwartungen sagen und ihn so schnell wie möglich zurück auf Schiene bringen. Aber es geht hier nicht um eine Standpauke, sondern darum herauszufinden, welche Gründe es für die Veränderung gibt und ob der Mitarbeiter seine Aufgabengebiete und Zuständigkeitsbereiche kennt. Mit diesem Wissen können Sie zukünftig proaktiv handeln, nicht reaktiv. Für so ein Gespräch ist eine entsprechende Vorbereitung wichtig: wann hat der Leistungsabfall begonnen, können Sie sich an konkrete Situationen erinnern usw. Auch die Themenanalyse ist wichtig. Sie könnten die Phase mit folgendem Satz einleiten: „Es hat bis … super geklappt, ab dem Moment … dann nicht mehr so gut. Was hat sich verändert?“. Und nicht zu vergessen – die Veto-Phase: prüfen Sie, ob die Einwände Ihres Mitarbeiters gerechtfertigt sind und blocken Sie nicht alles gleich ab.

2. Gelbe Karte

Falls die Leistung eines Mitarbeiters trotz bereits abgehaltener Coaching- und Update-Gespräche weiterhin stagniert, sollten Sie erneut reagieren und diese Art von Gespräch wählen. Ziel dieses Gesprächs ist sozusagen ein Warnschuss, damit der Mitarbeiter versteht, dass er jetzt handeln muss. Das Gespräch soll die Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter nicht beeinträchtigen, aber er muss klar Ihre Erwartungen und Anforderungen verstehen. Bringen Sie Ihre Gefühlslage (Unverständnis für das Verhalten des Mitarbeiters) in der Phase der emotionalen Angleichung zum Ausdruck. Machen Sie dem Mitarbeiter in der Themenanalyse die bereits im Update besprochenen Erwartungen deutlich und schaffen Sie ein Problembewusstsein („Kann ich mich noch auf Sie verlassen?“). In der Veto-Phase prüfen Sie nochmal die Einwände und Vorwände und versuchen sie gemeinsam zu lösen.

3. Kritikgespräch

Falls Ihr Mitarbeiter weiterhin an falschen Verhaltensweisen festhält und Zeichen des „Nicht-Wollens“ an den Tag legt, müssen Sie Kritik üben. Zeigen Sie dazu Ihrem Angestellten auf, welche Folgen sein Verhalten auf die Unternehmenskultur und –ziele hat und geben Sie ihm zu verstehen, dass Sie dieses Verhalten nicht weiter akzeptieren. Bei keinem Gespräch ist die Einhaltung der Gesprächsphasen so wichtig wie bei diesem: Bereiten Sie eine Gesprächsstrategie vor und listen Sie alle Kritikpunkte auf. Sorgen Sie für einen ruhigen Raum und vermeiden Sie zu freundlichen Small Talk am Beginn. Der Mitarbeiter darf ruhig spüren, dass Sie enttäuscht sind. In der Themenanalyse vergleichen Sie die Situation zwischen dem momentanen Verhalten des Mitarbeiters und dem eigentlich an die Situation angemessenen Verhalten. In der Commitment-Phase stellen Sie klar, dass jetzt endlich der Wendepunkt kommen muss, denn eine Wiederholung eines Kritikgesprächs gibt es nicht. Lassen Sie sich das Commitment durch den Mitarbeiter bestätigen.

4. Ultima Ratio

Falls das Kritikgespräch keine Erfolge gezeigt hat und nun auch schon aus Ihrem Team Beschwerden kommen, ist es Zeit zu handeln. Ziel dieses Gesprächs ist die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise – in or out. Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft nicht Ihre Autorität verlieren. Dieses Gespräch ist überwiegend rational, denn die emotionale Beziehung ist spätestens durch das letzte Gespräch gestört. Prüfen Sie vorher nochmal, ob Sie alle anderen Gesprächsmöglichkeiten ausgeschöpft haben und bereiten Sie sich darauf vor, den Mitarbeiter gegebenenfalls gehen zu lassen. Jetzt geht es nicht mehr darum die gegenseitigen Erwartungen und Gefühle abzuklären, sondern nur mehr um Ja oder Nein. Möchte er überhaupt noch Teil des Teams sein? In der Commitment-Phase erwarten Sie vom Mitarbeiter eine klare Entscheidung, erst dann wird das Gespräch beendet.

Zum Abschluss noch ein paar Anmerkungen

Abschließend rate ich Ihnen: bewegen Sie die Dinge solange Sie klein sind! Das bedeutet: sprechen Sie offen und sofort an, was Sie stört („Mir ist aufgefallen, dass … Woran erkenne ich, dass das nicht der Fall ist“ / „Bei mir drängt sich folgender Verdacht auf … Woran erkenne ich …“) und vermitteln Sie dem Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung.

Wenn Sie es nicht innerhalb von (maximal!) sechs Monaten schaffen, einen „Under-Performer“ zu einem Normal-Performer zu entwickeln dann trennen Sie sich von ihm. Dasselbe gilt nach maximal drei schweren Verfehlungen. Ziehen Sie die Kündigung dann auch konsequent durch.

Vergessen Sie nicht, dass nicht nur Sie ein Problem mit diesem Mitarbeiter haben. Er beeinflusst – und das meist massiver als Sie glauben – den Rest Ihres Teams, dessen Performance und Effizienz und damit auch das Geschäftsergebnis.

Viel Erfolg!
Ihr Jens Wilke

Im Apothekenalltag werden Sie täglich mit unterschiedlichsten Kommunikationssituationen konfrontiert. Auf manche sind Sie vorbereitet und auf manche nicht. Wenn Sie Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument selbst initiieren, dann können Sie sich darauf vorbereiten und das Gespräch souverän hinter sich bringen. Hier sprechen wir von sogenannten aktiven Gesprächen.

Nutzen Sie die Gelegenheit für so ein Gespräch! Denn so können Sie gezielt Impulse zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters und zur besseren Zusammenarbeit setzen und unvorbereitete Gespräche überraschen Sie seltener.

Grundsätzlich gibt es vier Szenarien für aktive Konversationen seitens der Führungskraft:

1. Vertrauensaufbau
2. Coaching
3. Wertschätzung
4. Lob

1. Vertrauensaufbau

Dieses Gespräch lässt sich als das Fundament aller Gespräche bezeichnen, denn hier wird der Grundstein für alle weiteren Gespräche gelegt. Dabei geht es in allererster Linie darum, den Mitarbeiter kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Wichtige Gesprächsphasen (siehe Teil 2 dieser Serie), denen man besondere Aufmerksamkeit schenken sollte, sind das Gespräch-Setting und die emotionale Angleichung. Durch ein angemessenes Setting auf neutralem Boden kann eine angenehme Atmosphäre sichergestellt werden und dem Vertrauensaufbau steht nichts mehr im Weg. Selbstredend finden alle Phasen in diesem Gespräch stärker auf der emotionalen als der rationalen Ebene statt.

2. Coaching

Dieses Gespräch dient dazu, den Mitarbeiter aktiv fachlich weiterzuentwickeln. Im Rahmen einer Coaching-Session wird dem Mitarbeiter aufgezeigt, in welchem Bereich er sich noch verbessern kann, so dass er seine (vereinbarten) Ziele erreicht. Dieses Gespräch findet im Gegensatz zum Vertrauensaufbau nahezu nur auf der rationalen Ebene statt – nämlich mit fachlichen Inhalten. Dementsprechend sind die Phasen der Vorbereitung, der Themenanalyse und der Synthese wichtig.

3. Wertschätzung

Hierbei soll eine besonders positive Einstellung oder Engagement eines Mitarbeiters gewürdigt werden. Als Führungskraft sollten Sie sich dafür Zeit nehmen, denn diese Art von Gespräch führt dazu, dass sich Ihr Mitarbeiter wertgeschätzt und anerkannt fühlt und sowohl motivierter als auch loyaler sein wird. Ein solches Gespräch ist hochemotional und kurz. Gute inhaltliche Vorbereitung ist Pflicht, denn Sie sollten sich vorab gut überlegen wie sich Ihr Mitarbeiter persönlich eingebracht hat und in welchem Bereich er als Mensch gewürdigt werden soll. Nur so kommt Ihre Wertschätzung auch authentisch rüber. Auch hier öffnet ein angemessenes Setting die Tür für emotionale Worte.

4. Lob

Lob ist der rationale Gegenspieler zu Wertschätzung. Im Gegensatz zum Wertschätzungsgespräch geht es hierbei nicht primär um die Motivation der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum hervorragende Arbeit leisten, sind bereits hochmotiviert. Die wesentliche Funktion dieses Gespräch besteht darin, dem Mitarbeiter auf rationaler Ebene zu vermitteln, welche Facetten seiner Leistung der Führungskraft besonders imponieren. Auch hier stehen wieder die Vorbereitung und das Setting im Vordergrund. Das Setting sollte zwar spannungsfrei und positiv sein, aber nicht zum irrtümlichen Schluss führen, es gehe um ein emotionales Gespräch. Hier ist also bspw. das Büro oder ein Besprechungsraum angebracht.

Zum Abschluss noch ein paar Anmerkungen

Diese Gespräche können und sollten Sie immer wieder wiederholen, um Ihre Mitarbeiter auf Schiene zu halten. Auch wenn bei den genannten Gesprächen jeweils die rationale oder emotionale Ebene im Vordergrund steht, haben stets beide Ebenen einen Anteil im Gespräch. Vergessen Sie außerdem nicht auf die 10 Phasen im Gespräch und durchlaufen Sie immer jede Phase für eine erfolgreiche Kommunikation.

Im nächsten Artikel sehen wir uns die etwas schwierigeren reaktiven Gespräche an. Bis jetzt sind wir davon ausgegangen, dass alle Mitarbeiter durch Vertrauen, Coaching, Wertschätzung und Lob als Top-Performer agieren. In der Realität sieht das leider oft etwas anders aus. Mit den reaktiven Gesprächen reagieren Sie auf Unvermeidliches und holen Ihre Mitarbeiter zurück ins Spielfeld, wenn etwas nicht ganz so rund läuft.

Inzwischen wünsche ich Ihnen aber viel Spaß bei der Umsetzung der aktiven Gespräche!

Im letzten Artikel haben wir uns Gedanken über Ihre Gesprächsziele und Ihren Mitarbeiter gemacht. Nun tauchen wir ein in die Tiefen der Gesprächsstruktur.

Mitarbeitergespräche lassen sich in zehn unterschiedliche Phasen einteilen. Die zehn Phasen umfassen:

1. Vorbereitung
2. Setting
3. Begrüßung des Mitarbeiters
4. Emotionale Angleichung
5. Analyse der Themen
6. Synthese
7. Vetomöglichkeit
8. Commitment
9. Verabschiedung
10. Nachbereitung

1. Vorbereitung

Diese Phase beschäftigt sich mit den in Teil I bereits behandelten Fragen:

• Was ist das Ziel des Gesprächs?
• Wie schätzen Sie Ihren Mitarbeiter ein?
• Mit welcher Haltung wollen Sie in das Gespräch gehen?

Auch wenn ich mich wiederhole: Räumen Sie für diese Phase ausreichend Zeit ein, denn eine ausführliche Vorbereitung legt den Grundstein für ein erfolgreiches Gespräch!

2. Festlegung des Gesprächssettings

Hier legen Sie den Ort und die Atmosphäre des Gesprächs fest. Eine kurze, aber dennoch sehr wichtige Phase für einen entspannten Gesprächsverlauf.

3. Begrüßung des Mitarbeiters

Der erste Eindruck zählt ja bekanntlich. Die richtige Begrüßung erleichtert den Einstieg in das Gespräch und kann sich entsprechend positiv oder negativ auf den Gesprächsverlauf auswirken.

4. Emotionale Angleichung

In dieser Phase müssen Sie die richtige Dosierung beider Gesprächsebenen (emotional und rational) einsetzen, d.h. für eine dem Gesprächsziel adäquate Stimmung sorgen und einen Anpassung Ihrer beiden Emotionslagen anstreben. Erst wenn Sie auf einer Wellenlänge sind, können Sie diese Phase abhaken und zur nächsten Phase übergeben.

„So jetzt können wir endlich mal in Ruhe miteinander sprechen. Ich freue mich, dass…“

„Herr Möller, ich bin irritiert. In den letzten Wochen haben Sie viele Fortschritte gemacht, jetzt auf einmal nicht mehr…“

5. Analyse des Gesprächsinhalts

Hier wird geklärt, warum das Gespräch überhaupt stattfindet und das sowohl auf rationaler als auch emotionaler Ebene. Argumentieren Sie und versuchen Sie eine Einigung mit dem Mitarbeiter zu erzielen.

„Ich glaube wir sind uns einig, dass…“

„Ich beschreibe Ihnen mal ein paar Dinge, die mir aufgefallen sind…“

6. Synthese

Nachdem Sie beispielsweise eine Einigung über die Anforderungen eines neuen Projektes oder über bestimmte zukünftige Konditionen erreicht haben, erarbeiten Sie mit dem Mitarbeiter zielführende Lösungswege. Durch Einbindung des Mitarbeiters schaffen Sie Verbindlichkeit!

„Das hat mir gefallen…“

„Wie können wir das denn lösen?“

7. Vetomöglichkeit

Falls noch Einwände seitens Ihres Mitarbeiters bestehen, so müssen sie in dieser Phase beseitigt werden. Einwänden auf emotionaler Ebene sollte nochmals mit einer emotionalen Angleichung entgegnet werden. Wohingegen rationale Einwände eine weitere Phase der Lösungsfindung benötigen.

8. Commitment

Diese Phase dient dazu, sicherzustellen, dass beide Parteien das gleiche Ergebnis aus dem Gespräch „mit nach Hause“ nehmen. Nur so können Sie sicher sein, dass das soeben Vereinbarte von Ihrem Mitarbeiter verstanden wurde und mit hoher Wahrscheinlichkeit umgesetzt wird.

Wiederholen Sie nochmal das Besprochene und achten Sie dabei auf die Reaktionen des Mitarbeiters.

„In Ordnung, das mache ich…“

„Dann ist jetzt alles klar?“

9. Verabschiedung

Wie bei der Begrüßung gilt auch hier: kurze Phase, dennoch wichtig. Wie Sie beide aus dem Gespräch hinausgehen, bestimmt auch die Stimmung danach und beeinflusst die Motivation über das Besprochene.

10. Nachbereitung

Ähnlich der Vorbereitung auf das Gespräch, planen Sie bitte auch hier genügend Zeit ein. Legen Sie Ihre Mitschrift nicht einfach auf die Seite und tauchen wieder im Tagesgeschäft unter. Lassen Sie das Gespräch nochmals Revue passieren und überlegen Sie, ob wirklich alle Gesprächsziele erreicht wurden, ob die Dosierung beider Gesprächsebenen die Richtige war und ob weitere Gespräche notwendig sind.

Fazit

Sie merken – jede dieser Phasen hat unterschiedlich ausgeprägte rationale und emotionale Ebenen. Halten Sie die Reihenfolge der Phasen ein, so erreichen Sie nicht nur Etappenziele, sondern auch Ihre Gesprächsziele.

Viel Erfolg!

Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Elemente in der Arbeitgeber-Angestellten-Beziehung. Regelmäßige und gute Mitarbeitergespräche erhöhen sowohl die Motivation als auch die Loyalität des Angestellten und helfen, Angestellte besser zu verstehen und Probleme frühzeitig zu erkennen.

Oftmals wird das Mitarbeitergespräch jedoch ohne genaue Vorbereitung und ohne genaue Zielsetzung durchgeführt, sodass sowohl Arbeitgeber als auch Angestellter unzufrieden aus dem Gespräch gehen.

Dabei lässt sich die Qualität eines Mitarbeitergesprächs durch Berücksichtigung einiger weniger, aber dafür wesentlicher Punkte signifikant erhöhen. Lesen Sie dazu bitte auch meine Beiträge Mitarbeitergespräch und Führungsinstrument Mitarbeitergespräch.

In diesem und auch meinen nächsten Beiträgen möchte ich näher auf die verschiedenen Ebenen und Phasen eines Gesprächs zwischen Vorgesetztem und Angestelltem eingehen und Sie mit kleinen, aber wichtigen Tipps ausstatten.

Mitarbeitergespräche bestehen grundsätzlich immer aus zwei Ebenen:

1. Rationale Ebene: hier geht es um Inhalte, d.h. es wird informiert und argumentiert. Hier werden das Wissen für eine Aufgabe, die Fähigkeiten des Angestellten uvm. besprochen.
2. Emotionale Ebene: hier geht es um die Gefühlswelt sowie die Haltung der Gesprächsteilnehmer.

Der Erfolg eines Mitarbeitergesprächs ist dabei stark davon abhängig, wie diese beide Ebenen ins Gespräch integriert werden.

Die richtige Dosierung beider Gesprächsebenen ist erfolgsentscheidend für das Mitarbeitergespräch, denn nicht jede Dosierung passt für jedes Gespräch und für jeden Angestellten.

Letztlich wird die richtige Dosierung von zwei Faktoren bestimmt.

1. Das Gesprächsziel
2. Der Typ Mensch / die Art Ihres Angestellten

D.h. als erstes sollten Sie sich fragen:

• Warum führen wir ein Mitarbeitergespräch? Gab es bspw. einen besonderen Anlasse?
• Welche Hauptziele möchte ich als Arbeitgeber erreichen?

Nachdem Sie das Gesprächsziel formuliert haben sollten Sie sich ausführlich Gedanken zu Ihrem Mitarbeiter und dementsprechend zur Dosierung der emotionalen Ebene machen.

• Welche Art von Mensch ist Frau / Herr XY?
• Welche Dosierung ist für den Angestellten und für die Erreichung des Gesprächsziels am besten?

Für den einen Angestellten mag es kein Problem sein, nach einem kurzen Smalltalk nur mehr die To do’s zu besprechen, während es für den nächsten sehr wichtig ist, Ihre Haltung zum Thema, Ihre Motivation, seine Bedürfnisse uvm. zu besprechen.

Ein zu geringer Anteil der rationalen Ebene, d.h. zu wenig Inhalt, kann den Anschein erwecken, dass das eigentliche Thema gar nicht so wichtig ist.

Wenn Sie andererseits nur Sachliches besprechen und den Mitarbeiter als Mensch außen vor lassen, kann das seine Motivation und sein Engagement für das Ziel senken.

D.h. auf die richtige Dosierung kommt es an! Und verlassen Sie sich auf Ihr Gespür für den jeweiligen Mitarbeiter!

„Word-of-Mouth“- hinter diesem modernen Begriff verbirgt sich das wahrscheinlich älteste und günstigste Marketingkonzept: die Mundpropaganda. Freunden, Bekannten, Verwandten und Arbeitskollegen wird schnell von einem Service oder Produkt berichtet, das großen Eindruck hinterlassen hat.

Werbung für die eigene Apotheke zu schalten ist heute einfacher denn je: soziale Medien wie Facebook, Internetauftritte, etc. machen es möglich! Dennoch gilt: der beste Werbeträger für eine Apotheke ist und bleibt ein zufriedener Kunde. Insbesondere bei sensibleren Themen wie der eigenen Gesundheit, vertrauen Kunden auf persönliche Empfehlungen von Familie und Freunden. Nutzen Sie diese Gelegenheit und implementieren Sie das sogenannte „Empfehlungsmarketing“ als erfolgreiche Strategie in Ihrer Apotheke!

Hier einige bewährte Strategien als Anregung!

Wie schaffen wir es, dass unsere Kunden unsere Apotheke weiterempfehlen?

Behalten Sie immer im Blick, dass wir als Apotheker nicht nur das Medikament, welches wir dem Kunden an der Tara aushändigen, verkaufen. Für den Kunden ist die Beratung und damit zusammenhängend die (gewinnende, wertschätzende und kompetente) Art des Beraters (Pharmazeut oder PKA) mindestens genauso wichtig!

Die wohl wichtigste Voraussetzung und damit Basis im Empfehlungsmarketing ist das Verhindern von Negativerfahrungen! Denn Achtung: Lediglich 4% aller unzufriedenen Kunden äußern Ihre Unzufriedenheit gegenüber dem betroffenen Unternehmen. Nutzen Sie deshalb die Chance und machen Sie reklamierende Kunden zu extrem zufriedenen Kunden. Aktives Reklamationsmanagement ist ein perfektes Differenzierungstool oberster Güte. Professionell betreute Reklamationskunden werden sehr oft zu Stammkunden. Lesen Sie dazu auch meinen Artikel „Reklamationsmanagement – Chance zur Differenzierung„.

Wenn der Kunde aktiv auf Sie zukommt und sich für die großartige Beratung bedankt, zögern Sie nicht ihn zur Weiterempfehlung Ihrer Apotheke zu motivieren. Einfache Hinweise wie „Es freut mich, dass sie mit dem Service so zufrieden waren. Wir freuen uns, wenn Sie uns weiterempfehlen!“ können den Kunden dazu anregen, seinem Umkreis von den positiven Erfahrungen in der Apotheke zu berichten. Fragen kostet nix! Wenn Kunden den Schritt wagen und Sie loben, sind sie auch bereit Sie weiterzuempfehlen.

Sie können Ihren Kunden aber auch einfach gratis Warenproben mitgeben! Geben Sie dem Kunden zwei Pröbchen pro Produkt und bitten Sie ihn, diese auch gerne an Freunde weiterzugeben. Dadurch haben die Kunden nicht nur die Möglichkeit, mündliche Empfehlungen auszusprechen, sondern auch bei den beschenkten Freunden zu punkten.

Oftmals gibt es potenzielle Kunden im Umfeld Ihrer Apotheke, die bereits von Ihnen wissen. Ein zufriedener Kunde hat ihm möglicherweise schon von Ihrer Apotheke erzählt, aber aus irgendeinem Grund kommt er noch nicht selbst zu Ihnen. In der Fachsprache nennt man diese potenziellen Kunden warme Kontakte.

Wie schaffen wir es, warme Kontakte endlich in die Apotheke zu holen?

Gibt es größere Firmen im Umfeld Ihrer Apotheke? Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht eine Mitarbeiter-Aktion für diese Firmen zu starten?

Sie könnten doch für wenige Wochen allen Mitarbeitern der Firma X eine spezielle Aktion einräumen. Manche kommen vielleicht ohnehin zu Ihnen, andere aber noch nicht. Überzeugen Sie auch diese mit Ihrer Aktion von Ihrer Beratungsqualität! Ziel ist es, neue Kunden in Ihre Apotheke zu bekommen!

In Kaffeepausen, Feierabend-Runden oder auf Betriebsausflügen werden sehr viele Informationen ausgetauscht. Frau Müller aus dem Marketing der Firma X weiß vielleicht schon, dass viele Kollegen mit Ihrer Apotheke sehr zufrieden sind, kommt aber aufgrund der Entfernung zu ihrem Wohnort nie selbst zu Ihnen. Nun kriegt sie durch den Betriebsrat Ihre Aktion in die Hand und probiert Ihre Apotheke doch einmal aus. Wenn Frau Müller zufrieden und überzeugt aus Ihrer Apotheke geht, wird sie nicht nur selbst wiederkommen, sie wird es auch wieder weitererzählen an Familie, Freunde und Arbeitskollegen. Wenn die Aktion über bspw. einen speziellen Gutschein verfolgbar ist, können die Mitarbeiter die „erstbesuchenden“ Kunden noch speziell „umgarnen“.

Haben Sie eine Stammkundenkarte? Falls ja, geben Sie den Kunden am Jahresende einen Rabattgutschein? Wie wäre es, wenn Sie auch noch einen (kleineren) Gutschein für einen Freund mitsenden?

Kunden mit Stammkundenkarten sind in den allermeisten Fällen von Ihnen überzeugt, sonst hätten sie keine Kundenkarte. Freunde und Familie wissen darüber wahrscheinlich auch Bescheid, kommen aber aus irgendeinem Grund noch nicht zu Ihnen. Auch hier gilt: der Kontakt ist bereits aufgewärmt, der Kunde kennt sie, durch den Gutschein nehmen sie ihm aber die letzten Zweifel, doch einmal Ihre Apotheke auszuprobieren.

Ich wünsche viel Erfolg bei der Umsetzung
Ihr Jens Wilke

Wer kennt sie nicht – die gute alte To-Do-Liste. Hilfreich, um täglich zu visualisieren, welche Aufgaben zu erledigen und welche zu priorisieren sind. Was die To-Do-Liste jedoch oftmals nicht schafft ist vor Ablenkungen zu schützen. Ständig klingelt das Handy, WhatsApp-Nachrichten sorgen für ein Dauer-Piepsen im Ohr oder Mitarbeiter bombardieren Sie mit Fragen. Ständige Ablenkung überfordert unser Gehirn und führt zu ineffizienter und unproduktiver Arbeit.

Wie bereits im Artikel Zeitmanagement – Teil I erwähnt sollten Sie sich morgens wenige Stunden ohne Unterbrechungen gönnen. Doch das ist einfacher gesagt als getan und die guten Vorsätze sind schnell über Bord geworfen. Eine Hilfestellung kann die sogenannte „Not-To-Do-Liste“ bieten – quasi eine Umkehrung der bekannteren und gängigeren Variante.

Doch was schreibt man nun auf eine Not-To-Do-Liste?

Identifizieren Sie, welche Faktoren in der Vergangenheit viel Zeit gekostet haben, Sie abgelenkt haben oder aber Ihre Stimmung gedrückt haben. Diese Störfaktoren schreiben Sie für Ihre allmorgendlichen ruhigen Stunden auf die Not-To-Do-Liste.

Das könnte dann beispielsweise so aussehen:

1. Ständig das Email-Postfach checken
2. Handy abheben
3. WhatAapp-Nachrichten beantworten
4. Social Media Accounts im Browser offenlassen
5. Frühstück essen am Arbeitsplatz
6. Fragen der Mitarbeiter beantworten
7. usw.

Allein die Analyse dieser Störfaktoren sensibilisiert uns und kann schon helfen, unsere Arbeitszeit effizienter zu gestalten. Wichtig ist, dass die Not-To-Do-Liste eine To-Do-Liste nicht ersetzt, sondern dass beide Listen idealerweise parallel geführt werden! Platzieren Sie Ihre Not-To-Do-Liste ähnlich Ihrer To-Do-Liste gut sichtbar bzw. erreichbar an Ihrem Arbeitsplatz. Ein gelegentlicher Blick auf Ihre Not-To-Do-Liste erinnert Sie daran, dass diese Punkte nicht wichtig sind und Sie mehr in „Teufels Küche“ als in den wohlverdienten, gewissensbissfreien Feierabend bringen.

Als Apotheker haben wir es nicht ganz einfach: austauschbare Produkte, sinkende Margen, Liberalisierungstendenzen. Was bleibt sind (anspruchsvolle) Kunden – eine Stellschraube, die sehr viel Potenzial hat, eine Variable, die aber auch nicht immer leicht zu händeln ist. Nicht jeder Kunde ist gleich und es braucht viel Fingerspitzengefühl und Erfahrung, damit jeder Kunde zufrieden die Apotheke verlässt und auch wiederkommt.

Als Kunde möchte man gehört werden, sich verstanden und gut beraten fühlen – leichter gesagt als getan. Im Folgenden sehen wir uns die häufigsten Kundentypen an und wie Sie sie an der Tara überzeugen können.

1. Der informierte Kunde / der Besserwisser

Informierte Kunden sind selbstsicher im Umgang mit der Thematik, selbstbewusst und kommen meist mit ihrem Anliegen direkt auf Sie zu. Im Grunde genommen wissen sie schon was ihnen fehlt und was sie brauchen, erwarten aber trotzdem eine professionelle Beratung vom Apotheker und (hoffentlich) eine Bestätigung ihres Vorwissens.

Lösung:  Auch wenn der informierte Kunde bereits eine feste Meinung zu haben scheint, geben Sie ihm eine exakte Auskunft. Besserwisser brauchen immer das Gefühl, dass Sie – der Experte – ihn als kompetenten, gleichwissenden Partner sehen. Auch wenn es manchmal schwierig ist, sollten Sie deshalb ein bisschen das Ego des Kunden streicheln und ihm Anerkennung entgegenbringen. Wenn die Meinung des Kunden absolut falsch ist, versuchen Sie nicht belehrend aufzutreten – denn das führt meistens zur Verärgerung des Besserwissers. Achten Sie gleichzeitig darauf, sich nicht kleiner als der Kunde zu machen. Umgekehrt benötigt der Besserwisser nämlich auch einen ebenbürtigen kompetenten Partner, sonst kann der Schuss nach hinten losgehen und der Kunde fühlt sich nicht gut aufgehoben bei Ihnen.

2. Der misstrauische Kunde

Dieser Kundentyp zeigt meist bereits zu Beginn des Gespräches, dass er von Ihrem Angebot bzw. den Produkten nicht wirklich überzeugt ist. Er ist sehr skeptisch gegenüber Empfehlungen und wittert hinter jedem Tipp von Ihnen eine Verkaufsstrategie. Der Kunde wird Ihnen zu Beginn erstmal nichts glauben und alles kritisch hinterfragen. Der Misstrauische hat immer Angst, von Ihnen als Verkäufer übervorteilt zu werden.

Lösung: Wichtig ist, diesen Kundentypen nicht zu unterbrechen und ihm zu zeigen, dass er ernst genommen wird, denn hier muss erst eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden. Also auf ihn eingehen und offen und ehrlich alle Fragen des Kunden beantworten. Weniger ist hier mehr. Sprechen Sie in der Beratung lieber wenige aber konkrete Empfehlungen aus. Mit vorsichtigen Angaben können Misstrauische nichts anfangen. Bei diesem Kundentyp sollten Sie zudem zurückhaltend mit Zusatzverkäufen umgehen, das macht ihn nur noch misstrauischer. Sie gewinnen das Vertrauen des Kunden mit viel Kompetenz. Idealerweise finden Sie durch Rückfragen sogar die Quelle für das Misstrauen des Kunden und entkräften diese dann mit Fakten.

3. Der Nörgler / der Genervte

Kunden, die sich beschweren, sind jedem bekannt. Mal ist das Produkt zu teuer, die Beratung schlecht oder die Öffnungszeiten nicht lang genug. Im Grunde können Sie diesem Kundentyp nichts Recht machen. Er kommt schon genervt in die Apotheke und wird das auch nicht so schnell ablegen.

Lösung: Bleiben Sie freundlich und berufen Sie sich auf Ihre Geduld. Sie sind kompetent und haben Ahnung vom Fach und genau damit können Sie Choleriker und Nörgler beeindrucken: Fachkompetenz. Ab und zu kann auch ein passender Witz die Situation auflockern, aber nur wenn das auch zu Ihnen passt! Nörgler brauchen das richtige Maß an Problemlösungsbereitschaft, Zustimmung, höflicher Freundlichkeit und zuvorkommender Behandlung. Wenn Nörgler das Gefühl bekommen, dass auf sie eingegangen wird, lassen sie sich auch oftmals überzeugen!

Fazit

Egal welchen Kundentypen Sie beraten, je schneller Sie verstehen, wie der Kunde tickt, desto besser können Sie reagieren und sich an seine Bedürfnisse anpassen. Probieren Sie zu diesem Zweck auch einmal Rollenspiele in Ihrem Team aus, sie schulen die MitarbeiterInnen im Umgang mit schwierigen Kundentypen und machen Spaß. Der Rest des Teams kann aufmerksam zuschauen und in der gemeinsamen Nachbesprechung lernt man interessante unterschiedliche Sichtweisen kennen.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Ihr Jens Wilke

Es gibt nicht die Erklärung für den großen Erfolg der Hidden Champions, aber der wichtigste Faktor für den Erfolg liegt ohne Zweifel in der Führung. Gewiss liegt die Fähigkeit zum Führen im Individuum der Persönlichkeit, die führt. Aber einige Gemeinsamkeiten haben erfolgreiche Führungskräfte und die will ich Ihnen heute verraten.

Ich lade Sie dazu ein, das für Sie und Ihre Führungssituation Passende herauszulesen und zu adaptieren.

1. Identität

Die Führungskräfte der Hidden Champions identifizieren sich nicht nur mit dem Unternehmen, sie sind geradezu inspiriert davon und untrennbar damit verbunden. Sie üben nicht nur eine Funktion aus, sondern sie lieben und leben was sie tun. Die Hauptmotivation ist nie Geld, sondern die Befriedigung, die sie durch ihre Arbeit erfahren.

2. Fokus

Am Anfang stehen immer Wille und ein großes Ziel. Die Vision ist nicht nur kontinuierliches Wachstum, sondern Weltmarktführer zu werden. Wie im letzten Artikel bereits erwähnt kann nur Fokus zum Ziel führen. Die Führungskräfte der Hidden Champions sind geradezu besessen von ihrer Idee, ihrem Ziel – besessen davon der/die Beste zu sein. Diese Zielstrebigkeit macht sie unschlagbar.

3. Furchtlosigkeit

Es ist nicht nur Mut, was diese Führer haben, sondern Furchtlosigkeit. Sie kennen keine Hemmungen oder Befürchtungen.

4. Vitalität

Das Feuer, das in diesen Menschen brennt, scheint eine unerschöpfliche Energie und Vitalität aus und das meist über die Pension hinaus.

5. Inspiration für andere

Die Inspiration und Besessenheit entzünden die Führungskräfte auch in ihren Mitstreitern – ihren Mitarbeitern, denn als Einzelkämpfer erlangt man keinen Weltruhm. Um eine gemeinsame Richtung vorzugeben, ist es sehr wichtig, laufend die Ziele zu kommunizieren und auch danach zu handeln – als Vorbild und um authentisch zu sein. Die vielleicht wichtigste Eigenschaft von großartigen Führungskräften ist also andere für die eigene Mission zu begeistern und zu Höchstleistungen zu bewegen.

In Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt es mehr als 1.500 Weltmarktführer. Oftmals sind sie der Öffentlichkeit nicht einmal bekannt. Vielleicht sitzen Sie gerade an einem Schreibtisch der Firma Trodat, haben eine Büroklammer von Gottschalk in der Hand oder essen gerade Ihr Frühstück, das Backzutaten der Firma Ireks enthält?

Sie sehen viele Unternehmen sind uns nicht einmal bekannt und trotzdem sind sie in ihrer Nische Weltmarktführer.

Ein Forscherteam um Unternehmensberater und Universitätsprofessor Hermann Simon untersuchte was diese Unternehmen anders machen, welche Strategien sie verfolgen, welche Strukturen und Unternehmenskulturen sie leben und auch wenn Sie mit Ihrer Apotheke nicht die Marktführerschaft anstreben, so ist doch das ein oder andere auch auf Ihr Unternehmen anwendbar.

Die Logik der Hidden Champions

Die Gemeinsamkeiten der Hidden Champions lassen sich auf drei große Bereiche reduzieren:

1. Den Kern bildet eine starke Führung, die für ihre Ziele brennt und auf diese Weise auch die Energie und Kreativität ihrer Mitarbeiter
2. Weiterer Fokus wird auf die internen Kompetenzen gelegt und dabei neben Innovation insbesondere auf die Mitarbeiter.
   • Die starke und ambitionierte Führung bringt Hochleistungsmitarbeiter hervor, die sich mit den Werten und Zielen des Unternehmens identifizieren. Nichts kann von Wettbewerbern so schwer nachgeahmt werden wie die Fähigkeiten und Wertesysteme eines Unternehmens.
   • Alle Hidden Champions haben „mehr Köpfe als Arbeit“ und stellen so sicher, dass Mitarbeiter sich nicht mit unproduktiven Tätigkeiten aufhalten und gleichzeitig haben die Mitarbeiter so keine Toleranz gegenüber Minderleistungen ihrer Kollegen. Dies ist nämlich eine weitere Besonderheit der Marktführer: Intoleranz gegenüber Drückebergerei und frühe Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen.
   • Aber auch Innovationen sind an der Tagesordnung. Dabei geht es nicht darum das Rad neu zu erfinden und Patente anzumelden. Innovationen können alle Facetten der Geschäftstätigkeit einbeziehen – sie sollen entweder den Kundennutzen erhöhen oder die Kosten senken und können demnach auch neue Prozesse (inkl. Prozesse am Kunden), Geschäftsmodelle, Kommunikationswege uvm. betreffen… und das nicht nur zu Beginn, sondern immer!
3. Neben internen Kompetenzen ergreifen Hidden Champions externe Chancen und fokussieren sich nicht auf den Wettbewerb, sondern auf ihre Kunden. Es geht darum Kunden zu gewinnen und zu halten und nicht darum besser zu sein als die Konkurrenz. Kundennähe ist ein überaus präsentes Thema. Als Apotheker sind Sie so nah am Kunden wie sonst kaum einer. Nutzen sie die Möglichkeit Kunden nach Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten zu fragen, sodass Produkte und Dienstleistungen stetig besser werden und zu den Kundenbedürfnissen passen.

Im nächsten Artikel verrate ich Ihnen, welche Eigenschaften die Führungskräfte der Hidden Champions mitbringen.

Last but not least – nur mit Fokus können Sie Ihre Ziele erreichen. Wer versucht im Marathonlauf und im 100 Meter Lauf Olympiasieger zu werden, wird scheitern.

Die besinnliche Adventszeit haben wir hinter uns und alle starten wir voll motiviert mit gut gemeinten Neujahrsvorsätzen in das neue Jahr 2018. Die Stimmung in Ihrer Apotheke ist super, der Arbeitsplatz wird als Ort der Produktivität wahrgenommen und Teamarbeit wird großgeschrieben. Klingt das nicht fantastisch?

Doch die Realität sieht oft anders aus. Sei es die Einteilung der Nachtdienste oder der Urlaube – Teamprozesse sind Herde für mannigfaltige Missstimmungen, die über kurz oder lang auch der Kunde mitbekommt.

Dass hier und da mal ein Konflikt auftritt, können Sie als Apothekenleitung leider nicht verhindern. Sie können allerdings ideale Bedingungen schaffen, um Eskalationen zu vermeiden und Sie können Konflikte nutzen, um Sie und Ihr Team weiter voranzubringen.

Wie entstehen Konflikte?

Konflikte entstehen, wenn verschiedene Interessen aufeinandertreffen und schwierig miteinander in Einklang zu bringen sind. Jeder denkt und handelt unterschiedlich – Konflikte sind in Teamprozessen praktisch vorprogrammiert. Sie sind aber auch das Salz in der Suppe der Teamentwicklung, denn durch die Auseinandersetzung und gemeinsame Lösung des Problems, bleibt das Team arbeitsfähig und kann sich weiterentwickeln.

Die häufigsten Ursachen für Konflikte am Arbeitsplatz sind:

1. die Angst, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren
2. eine Diskrepanz zwischen den Fähigkeiten der Mitarbeiter und dem Anforderungsprofil der Arbeitsstelle (= Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter)
3. ein schlechtes Gesprächsklima und infolge dessen Führungs- und/oder Kooperationsdefizite.

Angst vor Jobverlust führt dazu, dass Angestellte sich nicht mehr auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können, sondern sich ständig in direkter Konkurrenz zu ihren Kollegen sehen.

Über- oder Unterforderung frustriert Mitarbeiter und kann dazu führen, dass z.B. betriebsrelevante Informationen nicht weitergeleitet werden oder sich eine unangenehme Stimmung breitmacht, die in weiterer Folge schlechte Auswirkungen auf die Kommunikation mit dem und im Team hat.

Und schließlich ist eine klare und transparente Kommunikation sowohl zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, als auch zwischen den Mitarbeitern, das A und O für ein gutes Arbeitsklima. Sind die Ziele unklar, fehlen klare Abläufe, werden Informationen nicht offen preisgegeben oder Fragen nicht beantwortet, führt das zwangsläufig zu Teamfrust und kritischen Situationen.

Bedingungen zur Weiterentwicklung schaffen

Um in Ihrer Apotheke Konflikte souverän lösen und auch nutzen zu können, gilt es eine professionelle und langfristige Personalplanung zu implementieren

Ein institutionalisiertes Teammeeting z.B. einmal pro Monat, das dem Austausch dient und in dem auch solche Themen angesprochen werden, hat sich in vielen meiner Beratungsprojekten bewährt. Dabei geht es nicht um das „Was“ der Zusammenarbeit, sondern um das „Wie“. Ziel ist es, dass alle Mitarbeiter mögliche Konfliktpotenziale erkennen und offen in die Gruppe hineintragen. Im Team kann man sich auf Ursachensuche begeben und Lösungen finden. So nutzen Sie nicht nur die Synergien der Gruppe, sondern fördern auch das Vertrauen und die Loyalität im Team.

Sollte die offene Besprechung nicht möglich sein, kann eine Art interne „Beschwerdebox“ hilfreich sein, so dass anonym auf Konflikte aufmerksam gemacht werden kann.

Da bei Konflikten häufig viele Emotionen im Spiel sind, können Sie als Apothekenleitung gerne einige Grundregeln für die Kommunikation festlegen. Beispielsweise ein Motto der Fairness, das ich gerne im Hinterkopf behalte: „Du bist ok, ich bin ok!“ (Lesen Sie dazu auch bitte meine Beiträge „Weihnachten zur Mitarbeitermotivation nutzen“ und „Feedback geben – aber richtig…„).

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen guten Start in ein harmonisches und erfolgreiches neues Jahr!

Ihr Jens Wilke

Wissen Sie eigentlich woran Ihre Mitarbeiter gerade arbeiten? Und wissen Ihre Mitarbeiter voneinander was sie gerade so werkeln? Schon klar, die Pharmazeuten stehen an der Tara, die PKAs kümmern sich um Bestellungen und Lager. Aber an welcher Bestellung genau arbeitet Ihre PKA x denn gerade? Und wann macht PKA y das Schaufenster neu?

Transparenz schaffen

Die Abläufe in einer Apotheke sind nicht immer vollkommen transparent. Die Situation mit vielen Teilzeitkräften, wechselnden Arbeitszeiten usw. macht die Kommunikation und Weitergabe von Informationen untereinander nicht gerade einfacher. Damit Sie zukünftig Überblick über den bestehenden Workflow haben, stelle ich Ihnen heute Kanban vor.

Kanban (japanisch kan = Signal, ban = Karte) ist eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Methode, um den Überblick über Aufgaben zu haben.

Ursprünglich stammt Kanban aus dem japanischen Produktionssystem von Toyota mit der Idee einen gleichmäßigen Flow in der Fertigungstechnik herzustellen und somit Zeit und Kosten zu sparen.

Seit Jahren wird Kanban abgewandelt erfolgreich in der Software-Entwicklung eingesetzt. Nun kommt es auch ins Projektmanagement einiger Unternehmen und hoffentlich auch zu Ihnen in die Apotheke!

Was brauchen Sie dazu?

Mithilfe von Kanban werden Arbeitsabläufe innerhalb Ihrer Apotheke visualisiert und transparent gemacht und somit letztendlich effizienter gestaltet.

Sie benötigen lediglich ein Whiteboard/Pinnwand/Tafel und Haftnotizen. Die Tafel wird unterteilt in drei Spalten To Do / Doing / Done (oder auch Anstehend / In Arbeit / Abgeschlossen). Auf den Haftnotizen werden die unterschiedlichen To Do’s notiert und wandern als Tickets von links nach rechts.

So können Sie in Ihrer Apotheke zum Beispiel Marketing-Pläne umsetzen, das Bestellwesen organisieren oder auch die Wissensarbeit visualisieren, wenn das Know-how von MitarbeiterInnen an das Team weitergegeben werden soll.

Die einzelnen Bereiche der Kanban-Tafel lassen sich beliebig weiter unterteilen und erweitern und somit individuell auf Ihre Bedürfnisse und Arbeitsabläufe anpassen.

So könnten Sie z.B. die Haftnotizen nach Prioritäten oder Mitarbeitern in unterschiedliche Farben unterscheiden. Oder die Spalten weiter unterteilen bei To Do in kühl/warm/heiß oder Doing in In Ausarbeitung/Informationen von intern erforderlich/Informationen von extern erforderlich. So sieht man auch gleich wo Blockaden sind und das Kanban fungiert als Feedbackschleife.

Wichtige Bestandteile

Eine zentrale Idee des Kanban-Systems ist zudem, dass niemals zu viele verschiedene Aufgaben parallel ablaufen dürfen. Bereits die Größe der Tafel limitiert die Anzahl der Haftnotizen, dennoch sollten Sie sich zusätzlich ein Work-in-Progress-Limit setzen: z.B. max. drei Aufgaben dürfen gleichzeitig erledigt werden.

Dadurch soll sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeiter auf die jeweiligen Aufgaben besser konzentrieren und diese schneller abschließen können. Besser drei Aufgaben erfolgreich abschließen, als zehn anzufangen und nicht abzuschließen.

Probieren Sie das System doch zunächst mal bei ein paar einfachen Arbeitsabläufen aus. So lassen sich durch Kanban bestimmt bereits ein paar Zeitfresser und Probleme aufdecken und möglicherweise beseitigen. Schritt für Schritt werden somit die Kommunikation und die Arbeitsabläufe optimiert und sie können sich für 2018 tolle neue Projekte überlegen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine ruhige Weihnachtszeit, einen guten Rutsch und viel Erfolg im neuen Jahr!

Mehrere Projekte gleichzeitig im Beruf, abends noch zum Sport und eigentlich möchte man mal eine neue Fremdsprache lernen. Aber Moment, das hat alles Zeit, heute doch lieber mit einem alten Bekannten treffen.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Zu viele Aufgaben scheinen zu überfordern und wir beginnen nicht unbedingt notwendige Aufgaben nach hinten zu verschieben: Prokrastination. Das führt dazu, dass die Erfolge am Ende ausbleiben. Heute möchte ich Ihnen eine kurze, aber effektive Methode zeigen, mit der Sie zukünftig neue Aufgaben angehen und auch durchhalten können!

Abhilfe schafft die Seinfeld-Methode. Jerry Seinfeld, ein sehr erfolgreicher amerikanischer Komiker, ist dafür bekannt, seit Jahren immer wieder neues Material für seine Shows zu produzieren. Seinfeld überlegte, wie er in seinem Beruf langfristig erfolgreich sein könnte. Er kam zum simplen Ergebnis, dass man als Comedian vor allem kontinuierlich neue Witze auf Lager haben sollte. Als Ziel setzte er sich deshalb: schreibe jeden Tag einen neuen Witz auf ein Blatt Papier!

Um dies zu erreichen, nahm er sich einen großen Kalender und immer wenn Seinfeld sein tägliches Ziel erreichte und einen neuen Witz vorweisen konnte, markierte er den Tag im Kalender mit einem großen Kreuz (X). Dadurch entstand nach und nach eine Art Kette aus mehreren X. Umso länger sie wurde, desto mehr stieg auch seine Motivation, sie nicht mehr zu unterbrechen. Deshalb heißt das Prinzip ganz vereinfacht gesagt: Don’t break the chain!

Diese Methode lässt sich ohne große Probleme auf jede Art von Arbeit anwenden. Das Geheimnis daran ist, nicht auf einen Tag mit besonders großer Motivation zu warten, sondern das gesetzte Tagesziel zu erreichen, unabhängig davon wie die eigene Stimmung gerade ist.

Und wie starten Sie ganz konkret?

1. Identifizieren Sie Ihre Ziele!
2. Starten Sie zu Beginn mit lediglich 1-2 Zielen pro Tag
3. Formulieren Sie Ihre Ziele SMART – siehe dazu meinen Beitrag Von Vorsätzen und Zielen…
4. Drucken Sie sich einen Kalender für jedes Ziel aus und kaufen Sie sich einen großen Farbstift!

Auch wenn die Seinfeld-Methode vermutlich nicht die Lösung für alle Ihrer Aufgaben ist, nehmen Sie die Herausforderung an und probieren die Methode für ein bis zwei Ziele. Vielleicht entstehen Fortschritte, die Sie so nicht erwartet hätten – aus eigener Erfahrung weiß ich: es funktioniert!

Alles Gute beim Umsetzen!

Ihr Jens Wilke