Die Herausforderungen, mit denen eine Apotheke heute zu kämpfen hat, sind Ihnen bestens bekannt: anspruchsvolle Kunden, steigender Anteil des Hochpreis-Segments und dadurch sinkende Marge, austauschbare Produkte, Liberalisierungstendenzen wie Versandhandel & Co. Wie bleibt eine Apotheke also heute noch erfolgreich? Sie konzentriert sich auf Ihr wichtigstes Gut: Ihre Kunden!

Wissen Sie wo sich Ihre Kunden aufhalten? Aus welcher Ecke der Großteil Ihrer Kunden kommt? Wie alt Ihre Kunden sind? Falls nicht, Sie sind in bester Gesellschaft! Die meisten Firmen analysieren nur 12% ihrer Daten. 82% aller zur Verfügung stehenden Zahlen, Daten, Fakten bleiben unbeachtet und damit leider auch unbemerkt. Damit verschwenden Sie unglaubliches Marktpotenzial!

Im Kampf um Kundendaten ist kaum ein Unternehmen so nah an seinen Kunden wie die Apotheke. Was den Nutzungsgrad dieser Daten anbelangt, haben die meisten Apotheken jedoch signifikanten Nachholbedarf!

Beim Geomarketing werden unternehmenseigene Daten wie zum Beispiel Kundenadressen und Umsätze mit Geo- und Marktdaten verknüpft um mehr über die eigenen Kunden zu erfahren. Dies lässt sich am einfachsten mit einer Geomarketing-Software realisieren. Die Software kombiniert auf Basis der geografischen Lage relevante Daten um den Standort der Apotheke. Genutzt werden zum Beispiel Kennzahlen wie Alter, Mitbewerber, Ärzte, Frequenzbringer wie Supermärkte und Restaurants uvm. Damit erhalten Sie konkrete Informationen über die Struktur ihres Kundenumfelds: Leben hier eher Familien oder Alleinstehende? Wie alt sind meine potenziellen Kunden und wie viel verdienen Sie? Was ist ihr Bildungsstatus?

Aber keine Sorge, Sie müssen nicht unbedingt eine Geomarketing-Agentur engagieren oder eine Software kaufen, Sie können auch selbst schon sehr viele Daten sammeln und wertvolle Informationen gewinnen.

Schauen Sie sich zunächst die Adressdaten Ihrer Kunden genauer an. Wo haben Sie viele Kunden, wo weniger und warum könnte das so sein? Liegt es am starken Wettbewerb oder könnte es einen anderen Grund geben? Schauen Sie sich das auch auf einer Landkarte an – vielleicht liegt es ganz einfach am Straßenverlauf, dass Kunden aus einem bestimmten Gebiet sich nicht so leicht in Ihre Apotheke verirren.

Im zweiten Schritt schauen Sie sich an wo Sie viel Umsatz machen und wo noch Potenzial ist. Sollten Sie in einem Stadtteil vielleicht stärker in Marketing investieren? Oder ist das umsonst, weil hier (gesundheitsbewusste, internetaffine) Studenten leben, die womöglich lieber im Versandhandel einkaufen? Um das herauszufinden können Sie die Gebiete Ihrer Kunden um soziodemografische Merkmale und Marktdaten recherchieren.

Wenn möglich vergleichen Sie Ihre Daten auch mit Kennzahlen anderer Apotheken, idealerweise Ihrer Mitbewerber im Umfeld:

• Einwohner, Nebenwohnsitze, Mitbewerber im Umfeld
• Kaufkraft
• Erreichbarkeit von Frequenzbringern
• Infrastruktur, Verkehr, Parkplatzsituation
• Altersstruktur

Die Arbeit lohnt sich!

Insgesamt erlaubt Ihnen durch Geomarketing gewonnenes Wissen Ihre Kunden zielgenau anzusprechen, intensivere Kundenbeziehungen zu etablieren, Kosten zu sparen und Ihre Umsätze zu steigern.

Vorteile aus der Anwendung von Geomarketing für Sie als Apotheker:

• Visualisierung von Geschäftsergebnissen für einfachere Planung und besseres Controlling
• Einfache Interpretation komplexer, räumlicher Sachverhalte
• Kosteneinsparungen bei der Standortplanung
• Kosteneinsparung bei Werbekampagnen durch Fokussierung auf einzelne Regionen, Reduktion von Streuverlusten durch verbesserte Zielgruppendefinition und dadurch passend ausgewählte Medien und Werbebotschaften
• Intensivere Kundenbeziehungen, weil Sie Ihre Kunden kennen
• Optimierte Ausschöpfung von Marktpotenzialen, denn wer weiß wo sich treue und aussichtsreiche Kunden befinden, weiß auch wo potenzielle Neukunden schlummern
• Rückschlüsse auf Produkte, Krankheits- und Beschwerdebilder – z.B. eine Apotheke in einem Umfeld mit vielen jungen Familien könnte sich auf Produkte für Kinder und stillende Mütter spezialisieren

Also ran an den Schreibtisch!

Alles Gute
Ihr Jens Wilke

Cross-Selling also der „Querverkauf“ bezeichnet lt. Gabler Wirtschaftslexikon das Ausschöpfen vorhandener Kundenbeziehungen durch zusätzliche Angebote. Auf die Apotheke übertragen bedeutet dies beispielsweise das An- und Aussprechen von zusätzlichen – pharmazeutisch sinnvollen und ethisch vertretbaren – zusätzlichen Angeboten an die Kunden der Apotheke. Betrachten wir daher das vorhandene Potenzial und die möglichen Vorteile für die öffentliche Apotheke.

Wir müssen und können zum heutigen Zeitpunkt davon ausgehen, dass weder der neue Pharma-Rahmenvertrag noch jegliche folgende Gesundheitsreform zu einer prozentuellen Erhöhung des Deckungsbeitrags im rezeptpflichtigen Bereich führen wird. Es gilt also neben vielen anderen Drehschrauben vorhandene Umsatzpotenziale zu aktivieren – eines davon stellt der ethische medikationsorientierte Cross-Selling-Bereich im Rx-Segment dar.

Gibt es grundsätzliches Cross-Selling-Potenzial im Rx-Bereich?

Wir sind uns einig, dass es – gerade im chronischen Rx-Verschreibungsbereich – sinnvolle und für die Patienten hilfreiche und lebensqualitätsverbesserende (Zusatz-)Empfehlungen gibt. Betrachtet man selbstkritisch den Rezeptpool in der eigenen Apotheke, so könnten sicher im überwiegenden Teil der Verschreibungen sinnvolle Empfehlungen ausgesprochen werden. Bevor man an die Umsetzung und das Heben von Potenzialen geht sollte die Frage nach der Nutzenfunktion von medikationsorientierten Empfehlungen gestellt und beantwortet werden – diese sind vor allem:

• Erhöhter Kundennutzen durch Verbesserung der Lebensqualität der Patienten und Verringerung des Risikos unerwünschter Arzneimittelwirkungen
• Stärken und Unterstreichen der eigenen Beratungsaktivität und damit die Nutzenwahrnehmung und -funktion gegenüber dem Kunden, insbesondere im Vergleich zu anderen Mitbewerbern und anderen Vertriebskanälen
• Wirtschaftlicher Nutzen durch Mehrumsatz in der Apotheke

Überwiegender Teil aller Rezeptabgaben ohne Zusatzempfehlung

Betrachtet man die Median-Apotheke so weist diese mittlerweile einen (hochpreisergetriebenen) Umsatz von rund 2,8 Millionen EUR aus.  Die Anzahl der Rezepte kann in einer Apotheke näherungsweise mit rund 50.000 angenommen werden. Dabei erfolgt lt. empirischen Studien in nur rund 20% aller Beratungsfälle eine entsprechende, d.h. in 80% also bei rund 40.000 Rezepten keine Zusatzempfehlung.

Signifikantes Umsatzpotenzial

Sehen wir uns – hier nur isoliert – die wirtschaftliche Umsatzkraft dieses Bereiches an: wenn man die oben genannten 80% „Null-Rezepte“ als Bemessungsgrundlage annimmt und sich beispielsweise ein erfolgreiches Cross-Selling in 15% dieser Fälle als Ziel setzt, so ergeben sich daraus 6.000 Geschäftsfälle. Bei einem angenommen Umsatz pro Geschäftsfall von 15 EUR, resultiert hieraus ein jährlicher Zusatzumsatz von 90.000 EUR, was im Übrigen einer ca. 10%-igen Umsatzsteigerung des Privatumsatzes der Median-Apotheke entspricht.

Wie die Apotheke ein derartiges Projekt in der Praxis umsetzen kann erfahren Sie in Teil 2.

Ihr Jens Wilke

Im letzten Beitrag hatten wir uns bei der Frage nach möglichen Strategien zur Verbesserung des Apothekenbetriebsergebnisses über Grundsatzfragen der Strategieplanung unterhalten – Sie erinnern sich?

1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?
2. Welcher Aufwand zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?
3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Passend hierzu die aktuell laufende Diskussion im Zuge der Verhandlungen zum neuen „Rahmen-Pharmavertrages“ (zwischen dem Hauptverband der Sozialversicherungsträger und der pharmazeutischen Industrie): dieser zielt auf eine Erhöhung der Rabatte für die Krankenkasse seitens der Industrie ab und betrifft somit natürlich auch (in)direkt die öffentliche Apotheke und den pharmazeutischen Großhandel. Eine Reduzierung des Rohertrages wäre die Folge.

Es stellt sich zunächst die Frage: Was ist der Rohertrag?

Der Rohertrag (auch Roh- oder Bruttogewinn genannt), stellt die Differenz zwischen den Nettoumsatzerlösen und dem Wareneinsatz dar. Von 100,00 Euro (Netto)Umsatz beträgt der Rohertrag der österreichischen Median-Apotheke ca. 29,00 Euro (also 29%). Blicken wir z.B. zu unseren Nachbarn nach Deutschland so bleiben den dortigen Kollegen übrigens nur 25,50 EUR Rohertrag von 100,00 EUR Umsatz.

Der Rohertrag als Fundament der Apotheke

Vom resultierenden Rohertrag müssen nun sämtliche Kosten, d.h. Personalaufwand, sonstiger Aufwand, die Tilgung von Krediten und – als Unternehmer nicht unwichtig – letztendlich der Unternehmerlohn gedeckt werden.

Welchen Hebel hat der Rohertrag für das Betriebsergebnis?

Vergleichen wir hierzu zwei Apotheken:

Wir nehmen gleichen Umsatz (2.5 Mio. EUR) und gleiche Umsatzstruktur an; Apotheke A weist einen Rohertrag von 29,0%, Apotheke B von 30,5% aus. Rechnerisch hat somit Apotheke A einen um 4,9% schlechteren Rohertrag. Gehen wir weiters von einer identen Kostenstruktur der beiden Apotheken aus (bspw. 14,5% Personalkosten und 8% sonstiger Aufwand) so möchte man bei unkritischer Betrachtung möglicherweise vermuten, dass auch das Betriebsergebnis der Apotheke A „nur“ um 4,9% schlechter ist als jenes der Apotheke B – aber weit gefehlt!

Apotheke A verbucht ein um 18,8% schlechteres Betriebsergebnis! In Zahlen ausdrückt eine Ergebnisverschlechterung um 37.500 EUR!

Um den beschriebenen Rohertragsverlust mit einem Umsatzplus zu kompensieren, müsste Apotheke A übrigens einen Mehrumsatz von 129.310 EUR erwirtschaften. Wer jemals in einer Apotheke gearbeitet hat, weiß welche Anstrengungen hierzu notwendig sind…

Abschließend ist eines festzuhalten und klarzustellen: Ein kompetitiver Rohertrag ist bei weitem nicht ausschließlich das Ergebnis einer guten Großhandelskondition. Diese ist wichtige Voraussetzung, aber sicherlich nicht einziger Erfolgsfaktor für einen überdurchschnittlichen Bruttogewinn (nicht selten weisen Apotheken mit ähnlicher Kondition einen sehr unterschiedlichen Deckungsbeitrag aus)!

Es lohnt sich also den Rohertragshebel zu betätigen – Alles Gute dabei!

Ihr Jens Wilke

Das Wirtschaftslexikon definiert Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“.

Die Strategien zur Ergebnisverbesserung sind in Apotheken zum Teil sehr unterschiedlich. Während die eine Gruppe von Apotheken versucht über fachliche Schwerpunktbildung neue Kunden zu gewinnen, andere bspw. über intensiviertes Marketing das Ziel der Absatzerhöhung anstreben, verfolgen andere wiederum das Ziel über Kosteneinsparungen – bspw. im Personalbereich – den Gewinn zu verbessern bzw. zu stabilisieren. Übergeordnet kann also zwischen umsatz- und kostengetriebenen Strategieansätzen unterschieden werden. Unabhängig davon, mit welchen Strategien die jeweilige Apotheke arbeitet, sollten bei der Strategieplanung folgende drei Fragen im Vorfeld beantwortet werden:

1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?

Die Bewertung der jeweiligen Strategie sollte sich am zu erwartenden wirtschaftlichen Effekt orientieren. So sollten jene Apotheken, die bspw. fachliche Schwerpunkte setzen, sich konkret überlegen, welchen Mehrumsatz (in weiterer Folge welchen Mehr-Rohertrag) sie sich dadurch erwarten. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, eine kurzfristige (im Allgemeinen bis zu einem Jahr) sowie mittelfristige (bis maximal 3 Jahre) Planung auf Monatsebene zu erstellen. Ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich dient als Kontrollfunktion zur Zielerreichung.

2. Welcher Aufwand ist zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?

Je nach Strategie resultiert hieraus ein unterschiedlicher Ressourcenaufwand. Dieser kann z.B. in der Ausbildung und Bereitstellung der Mitarbeiter (fachliche Schwerpunktbildung) oder in Kostenpositionen für externe Dienstleister (bspw. Marketingaufwendungen) liegen. Hierbei ist ggf. nochmals zwischen Einmal- und kontinuierlichen Aufwendungen zu unterscheiden. Gerade bei umsatzorientierten Strategien sind die entstehenden Aufwendungen dem zu erwartenden Umsatz, respektive dem resultierenden Bruttogewinn (Umsatz minus Wareneinsatz), gegenüberzustellen. Die Integration der Kostenbetrachtung in den bereits angesprochenen Soll-Ist-Vergleich verfeinert die Aussagekraft der Ziel(abweichungs)analyse.

3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Ein wesentliches Kriterium zur Strategiebeurteilung ist dessen Nachhaltigkeit. Dienen die aus der Strategie folgenden Maßnahmen auch tatsächlich dem langfristigen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen? Wer z.B. über Kosteneinsparungen (u.U. im Einkaufs- oder Personalbereich) nachdenkt, sollte auch über deren Konsequenzen nachdenken. Wo entsteht u.U. ein indirekter Mehraufwand (bspw. durch zs. Mitarbeiteraufwand im zu forcierenden Direkteinkauf)? Kann die Beratungsqualität an der Tara weiterhin im selben Maße aufrechterhalten werden? Unter welchen Voraussetzungen ist die „Investition“ in welche Marketingaktivitäten sinnvoll? Wie rasch sind welche strategischen Vorteile (höhere fachliche im Mitarbeiterbereich) auch vom Mitbewerb kopierbar?

Im nächsten Artikel analysieren wir vor dem Hintergrund dieses Beitrages die Kraft der Verbesserung des Deckungsbeitrages 1.

Sie erinnern sich noch an Teil 1?

Laut aktueller Gallup-Studie steht es um das Mitarbeiterengagement wie folgt:

• 15% sind loyal, pro-aktiv und weisen eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber auf (High-Performer)
• 70% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“ (Normal-Performer)
• 15% der Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt (Under-Performer)

Widmen wir uns heute der letzten Gruppe – den „Under-Performern“. Zwei Fragen möchte ich mit Ihnen diskutieren:

1. wie kam es zum aktuellen „Status quo“?
2. wie gehe ich mit Under-Performern um?

zu Frage 1: Nun, gerade bei der Gruppe der Under-Performer ist es leicht zu sagen, egal wo auch der Grund für die mangelnde Motivation liegen mag – sicher keine Sache von mangelnder oder schlechter Führung … – aber ist das wirklich so? Ist es vielleicht nicht auch so, dass – selbstkritisch hinterfragt – auch in vielen Fällen die Führungskraft nicht Ihrer Führungs-, Ihrer Vor-Führungsaufgabe nachkommt? Möglicherweise nicht. Aber lassen Sie doch auch den ein oder anderen „schwierigen Fall“ bei sich im Betrieb revue passieren, ob Sie vielleicht nicht doch auch Ihren Beitrag zum Status quo beigetragen haben. Allein die Offenheit sich der letzten Frage zu stellen, bringt auch Sie als Führungskraft und Unternehmer persönlich weiter.

Führen Sie sich bitte vor Augen: Sie können davon ausgehen, dass 99% Ihrer Mitarbeiter, als sie am 1. Arbeitstag Ihre Apotheke betreten haben, eine entsprechend hohe Grundmotivation hatten – und hier meine ich auch die Gruppe jener, die vielleicht im Augenblick der „aktiven Verweigerer“ zuzuzählen ist. Keiner (vermutlich, so hoffe ich …) Ihrer Mitarbeiter war am 1. Tag des Arbeitsverhältnisses bereits wieder im innerlichen Kündigungszustand, sondern der überwiegende Teil Ihrer Mitarbeiter wollte hier in Ihrem Betrieb, in Ihrer Apotheke, die Arbeit mit der Einstellung beginnen: „Ich will hier einen guten Job machen…“

Peter Zulehner, einer der führenden Experten für Führungs-Themen, selbst seit über 30 Jahren in Top-Management-Positionen tätig und erfolgreicher Buchautor, bestätigt, dass Führungskräfte fachlich meist alles bzw. vieles richtig machen, sieht aber folgende Defizite bzw. Fehlerstricke im Verhalten vieler Führungskräfte:

• grundsätzliche fehlende (Unternehmens-)Werte
• Grundbedürfnisse an Orientierung und Wertschätzung werde nicht erfüllt
• keine, zu geringe oder unpräzise Kommunikation
• unklare AnweisungenInkonsequenz in der Führung

2. Was tun mit den Under-Performern?

Gehen wir einen Schritt zurück: Sie und jeder andere hätte gerne Mitarbeiter mit hoher fachlicher Kompetenz bei gleichzeitig passender Persönlichkeit, letzteres in Bezug auf Ihre Apotheke, Ihr Team, Ihre Werte, die Ihnen wichtig sind. Wo sehen Sie konkret das Defizit bei Ihren Under-Performern? Auf der fachlichen oder auf der persönlichen Ebene? Deutlich leichter ist die Aufgabenstellung bei einem fachlichen Mangel. Hier geht es um „Befähigen“, um Fördern, Fordern und Feedback, sodass der Mitarbeiter die beste Leistung im Rahmen seiner persönlichen Möglichkeiten erbringen kann. Deutlich schwieriger der Fall auf der Seite der Persönlichkeit. Hier liegt vermutlich bereits bei der Einstellung des Mitarbeiters der Wurm verborgen.

Meine Empfehlung: Wenn Sie es nicht innerhalb von (maximal!) sechs Monaten schaffen, einen Mitarbeiter aus der Gruppe der Under-Performer zu einem Normal-Performer zu entwickeln – trennen Sie sich von ihm. Vergessen Sie nicht, dass nicht nur Sie ein Problem mit diesem Mitarbeiter haben, er beeinflusst – und das meist massiver als Sie glauben – den Rest Ihres Teams, dessen Performance und Effizienz und damit auch auf das Geschäftsergebnis.

Auch wenn es nie leicht ist, halten Sie sich an die Weisheit der Dakota-Indianer: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein lahmes Pferd reitest, steig ab!“

 Wer seine Apotheke effizient führen will, muss sich auch über  die optimale Organisation des Unternehmens Gedanken machen. Eine fokussierte und „schlagkräftige“ Apothekenorganisation ist im Wesentlichen in zwei Bereichen gut aufgestellt:

1. Aufbauorganisation: sie bildet das Gerüst der Apotheke und beschreibt die einzelnen Arbeitsbereiche, sowie die hierfür verantwortlichen Personen und deren Stellvertreter. Arbeitsbereiche für die Apotheke wären bspw. Tara, Großhandelseinkauf, Direkteinkauf, Labor, Rezeptur, Tees etc.
2. Ablauforganisation: sie beschreibt die dynamischen Abläufe, Prozesse und Arbeitsschritte des Unternehmens unter Berücksichtigung von Ressourcen wie Personen, Infrastruktur und Zeit.

Während sich also die Aufbauorganisation tendenziell mit den statischen Strukturen beschäftigt, so stehen bei der Ablauforganisation die tagtäglichen Tätigkeiten des Unternehmens im Vordergrund.

Um sich hier einen Überblick über die Prozesslandschaft der eigenen Apotheke zu verschaffen, bietet sich die sogenannte Aufgabenplanung an. Worum geht es hier?

1. jeder Mitarbeiter führt für sich schriftlich (idealerweise in Tabellenform) an, in welche Tätigkeiten er involviert ist (unabhängig von der Verantwortlichkeit)
2. der Mitarbeiter definiert, wer ihn (im Falle seiner Abwesenheit) vertrittder Mitarbeiter gibt die zeitliche Frequenz an, mit der er diese Tätigkeit ausübt, bspw.
   • bei Bedarf
   • täglich
   • wöchentlich
   • monatlich
   • halbjährlich
   • jährlich

Eine Zusammenfassung der Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter verschafft Ihnen einen sehr guten Überblick, wo evtl. Probleme aufgrund fehlender Stellvertreterregelungen auftauchen könnten bzw. welche Tätigkeiten in welchem Rhythmus zu erledigen sind. Eine derart verschriftlichte Aufstellung schafft auch für Sie als Apothekenführung einen perfekten Überblick, wann welche Tätigkeiten zu erledigen sind (gerade wenn es um routinemäßige Arbeiten wie Lagerroutinen geht) und ob diese Dinge auch schon erledigt sind.

Zwei Punkte noch als Tipp:

1. Definieren Sie für jeden Prozess, den Ihre Mitarbeiter anführen eine Spalte „Kompetenz„, in der Sie eintragen, welche Rolle Sie als Apothekenleiter haben (E = Sie entscheiden; I = Sie möchten informiert werden oder D = Sie führen selbst durch); damit steuern Sie, welche Prozesse mit oder ohne Ihr Zutun erledigt werden bzw. wo Sie entsprechende Kontrollfunktionen übernehmen.
2. Führen Sie für Ihre eigenen Tätigkeiten in der Apotheke die gleiche Liste, d.h. schreiben Sie jene Prozesse auf, in die Sie selbst involviert sind. Analysieren Sie kritisch, bei wie vielen Prozessen Sie täglich oder kurzfristig involviert sind. Wer hier zu stark in der tgl. Arbeit involviert ist, läuft Gefahr zu stark IM statt AM eignen Apothekenunternehmen zu arbeiten.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Warum gibt es Apotheken, die bei ähnlichen Rahmenbedingungen (Vergleichbarkeit bei Apothekengröße, Umsatzstruktur, Ausrichtung, Mitarbeiteranzahl und -struktur, Turnus) deutlich unterdurchschnittliche Personalkosten aufweisen (lt. aktuellem Wirtschaftsbericht des Apothekerverbandes beträgt der Personalaufwand der Median Apotheke in Österreich 14,8%), manche hingegen bei dieser Kernkennzahl signifikant über dem Marktschnitt liegen?

Eine der Antworten darauf lautet: sie sind besser organisiert, umgangssprachlich würde man sagen, man spürt, dass in diesen Apotheken besser, ruhiger und „geschmierter“ läuft. Was sind die Gründe dafür? Bei genauerer Analyse solcher Apothekenbetriebe stechen vor allem drei Punkte ins Auge:

1. diese Teams arbeiten effektiver, jeder von Ihnen macht die richtigen Dinge. Dies hat viel mit der klaren Vergaben von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten – idealerweise verschriftlicht – zu tun. Wer weiß wofür er zuständig ist, wird in der Regel – eine gesunde Arbeitseinstellung vorausgesetzt – eine höhere Eigenverantwortung und Identifikation mit diesen, „seinen “ Arbeitsbereichen an den Tag legen.
2. die Mitarbeiter solcher Apotheken arbeiten effizienter, d.h. sie optimieren  (in Absprache mit Apothekenleitung und Kollegen) die Abläufe und Prozesse. Dies ist gerade für Apotheken von entscheidender Bedeutung, da sehr viele unterschiedliche Personen an denselben Prozessen arbeiten. Viele Apotheken weisen einen hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern auf, haben viele Teildienstkräfte und sind aufgrund der Familienplanung mit eine höheren natürliche Fluktuation konfrontiert sind.
3. die Kommunikation in gut organisierten Apotheken läuft besser. Dabei gilt es mehrere wichtige Fragen zu beantworten:
   • welches (effiziente!) Kommunikationsmedium habe ich für das „daily business“? Schwarzes Brett? Intranet? Woher weiß ich als Mitarbeiter wo ich welche Infos finde? Woher weiß ich als Verantwortlicher (Mitarbeiter, Apothekenleiter etc.) wer im Team die Info gelesen und verstanden hat?
   • wo und wie werden Informationen archiviert?
   • Was ist bei der Informationsweitergabe Holschuld, was ist Bringschuld?
   • wie findet die „übergeordnete“ Kommunikation in der Apotheke statt? Wie oft gibt es Teammeetings (Tipp: lieber kürzer von der Dauer, dafür regelmäßig!)? Wer protokolliert? Welche sich ergebende Aufgaben, werden von wem, bis wann erledigt? Wie ist beim nächsten Meeting der Soll-Ist-Vergleich im Rückspiegel organisiert?

Wie man „step by step“ in der eigenen Apotheke den Grad der Organisation verbessert und womit man konkret starten sollte, erfahren Sie im nächsten newsletter.

Ähnliche Artikel:
Frühjahrsputz für Ihr Warenlager – Teil 1
Frühjahrsputz für Ihr Warenlager – Teil 2
Großes Warenlager als Rohertragskiller Nr. 1
Geniale Einkaufskonditionen