ApothekenCOACH | WIRTSCHAFTSMANAGEMENT

von Wilke Jens in Allgemein, Beratung

Jeder Apotheker mag es, wenn viele Kunden in seine Apotheke kommen. Noch besser, wenn die Kunden bei Wartezeiten sich selbstständig informieren und einkaufen können. Auftritt: Rowa Vpoint.

Der neue Rowa Vpoint ist die digitale Erweiterung des Freiwahlsortiments. Als Serviceterminal kann die elegante Säule, die wahlweise mit Bezahlfunktion oder als reines Infoterminal angeboten wird, den Verkauf und die Beratung entlasten. Als Blickfang in der Apotheke platziert bietet der Vpoint dem Kunden die Möglichkeit, sich auf einem großen Touchscreen selbstständig und auf Wunsch diskret zu informieren und eine Auswahl zu treffen.

Mehr als 100.000 Produkte können mit Rowa Vpoint verwaltet werden. Diese werden übersichtlich nach Indikationen dargestellt und können dank intuitiver Bedienung einfach abgerufen werden.

Unterstützung für Freiwahlberatung und Abverkauf

Die schicke Säule kann als Self-Checkout-Kasse das Personal besonders in Stoßzeiten entlasten und verhindern, dass Kunden wegen zu langer Wartezeiten die Apotheke verlassen, ohne einen Kauf zu tätigen. Durch die umfassenden Produktinformationen können Kunden sich vor dem Kauf am Terminal detailliert informieren oder auch Produkte vergleichen. Sie können sich jederzeit zusätzlich durch das pharmazeutische Fachpersonal beraten lassen. Dank der Digitalisierung sinken das Diebstahlrisiko und die Kapitalbindung in der Freiwahl. Zudem sehen die Packungen auf dem Bildschirm immer perfekt aus, ohne jeden Pflege- oder Putzaufwand.

Schnelle und einfache Kaufabwicklung

Kunden, die Wartezeiten nutzen möchten, können sich direkt informieren und ihr Wunschprodukt sofort kaufen. Kunden, die es eilig haben und schon wissen, was sie möchten, profitieren von einer schnelleren Kaufabwicklung für rezeptfreie Artikel. Und Kunden, die sich diskret und unverbindlich informieren möchten, schätzen den Rowa Vpoint besonders.

Und so geht’s

Der Rowa Vpoint wird mit und ohne Bezahlfunktion angeboten und lässt sich natürlich in eine bestehende Infrastruktur aus Rowa Vmax oder Rowa Smart perfekt integrieren. Der Kunde wählt die gewünschten Produkte am Touchscreen aus. Anschließend kann er seinen Einkauf direkt bezahlen und entweder direkt aus dem Regal nehmen oder mit einem Bon am HV abholen, wo er zusätzliche Beratung erhalten kann.

Von Vorsätzen und Zielen….

Am Ende des Jahres beginnt Sie wieder – die Zeit der sogenannten „guten“ (?) Vorsätze. Sie kennen die Klassiker so gut wie ich: von „ich möchte abnehmen“ über „ich will weniger rauchen“ bis „ich möchte mehr Sport treiben“. Zahlreiche Studien belegen, dass nur rund 20% aller Vorsätze auch tatsächlich langfristig erfolgreich in die Tat umgesetzt werden. Woran mag das liegen? Besonders findige Menschen(?) schieben es auf die „äußeren Umständen“, andere auf den „inneren Schweinehund“ und leider die wenigsten auf sich selbst… Warum ist das so?

Sehen wir uns zwei Beispiele an:

ich möchte abnehmen
ich werde bis zum 30.06.2016 sechs Kilogramm abgenommen haben

Sie merken den Unterschied? Variante 1 ist ein wenig konkreter Vorsatz mit hohem Potenzial zum Scheitern – Variante 2 ein konkretes Ziel mit deutlich mehr Zugkraft und wenig Interpretationsspielraum.

Der römische Philosoph Lucius Annaeus Seneca formulierte es einst treffend:

Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.

Umgelegt auf Ihr Unternehmen, Ihre Apotheke: Haben Sie Ihre Ziele für 2016 schon konkret formuliert und niedergeschrieben? Oder steuern Sie Ihr Apotheken-Schiff auf irgendein Ufer zu? Zugegeben, Ziele sind nicht das Allheilmittel – aber Sie bilden den unternehmerischen Rahmen und das Fundament und geben eine klare Richtung vor. Sie helfen Ihnen Entscheidungen zu treffen und wirken motivierend.

Bevor Sie in die Jahreszielplanung für 2016 gehen werfen Sie nochmals einen Blick auf 2015 und beantworten sie sich selbst kritisch die folgenden Fragen:

Welche Ziele hatte ich und konnte ich sie erreichen?
Welche Ziele habe ich nicht erreicht und welche Gründe gab es dafür?
Welche Ziele leite ich daraus für das anstehende Jahr ab?
… oder hatte ich vielleicht gar keine Ziele?

Auch wenn Sie bis dato noch nie mit konkreten Zielen gearbeitet haben – fangen Sie an – noch heute! Es lohnt sich: zahlreiche Studien belegen, dass Unternehmen mit klar formulierten Zielen signifikant fokussierter und damit erfolgreicher sind, als jene ohne konkrete Zielplanung.

Fünf Fragen zur besseren Zielplanung:

WARUM will ich es erreichen?
WAS konkret will ich erreichen?
BIS WANN will ich es erreichen?
WIE will ich es erreichen?

Setzen Sie SMARTe Ziele!

Formulieren Sie Ihre Ziele 2016 am besten schriftlich. Schließen Sie sozusagen einen Vertrag mit sich selbst ab:

Ziele sollten klar, spezifisch und positiv formuliert sein. Stellen Sie sich bildlich vor, wie Sie das Ziel erreichen, das wird Ihnen dabei helfen das Ziel positiv auszudrücken.
Machen Sie Ihre Ziele messbar – anders können Sie die Zielerreichung nicht kontrollieren
Ihre Ziele sollten Sie herausfordern, aber nicht überfordern (achievable).
Sie sollten aktionsorientiert und realistisch sein. Und legen Sie einen terminierten Zeitpunkt fest, bis zu dem Sie Ihr Ziel erreichen wollen. Das hilft Ihnen wiederum bei der Ergebniskontrolle am Jahresende.

Lassen Sie sich nicht dazu verleiten vage Wünsche zu formulieren oder laue Vorsätze in das Neue Jahr zu hauchen. Erfolgsreiches Arbeiten beginnt mit dem bewussten Setzen von messbaren Zielen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen und Ihrer Familie ein schönes Weihnachtsfest, ein paar ruhige Stunden und ein erfolgreiches Jahr 2016!

Ihr Jens Wilke

Transparency International begrüßt Offenlegung von Zahlungen der Pharmaindustrie an Ärzte

Die Nichtregierungsorganisation fordert aber eine zuverlässige Einhaltung der freiwilligen Initiative oder verbindliche gesetzliche Regelungen

Ab 1.1.2016 tritt in Österreich eine freiwillige Transparenzinitiative der Pharmaindustrie in Kraft, die Pharmaunternehmen zur Offenlegung ihrer Zahlungen an Ärzte und andere Gesundheitsberufe verpflichtet – allerdings nur, wenn diese ausdrücklich zustimmen. „Wir begrüßen diese Initiative, denn Transparenz ist ein wichtiger Schritt im Kampf gegen Korruption“, betont Eva Geiblinger, Vorstandsvorsitzende von Transparency International – Austrian Chapter (TI-AC). „Wir befürchten aber, dass der Datenschutz von vielen als Vorwand gegen eine transparente Offenlegung vorgeschoben wird.“

Das Gesundheitswesen gilt allgemein als besonders anfällig für Korruption. Nicht zuletzt aus Imagegründen haben die Pharmafirmen des europäischen Branchenverbandes EFPIA daher im Jahr 2013 eine freiwillige Initiative zur Offenlegung von Zuwendungen an medizinische Einrichtungen und Ärzte, den sogenannten Disclosure Code, beschlossen. In Österreich wurde im Jahr 2014 eine entsprechende Regelung von den Mitgliedsunternehmen der PHARMIG in den Verhaltenscodex aufgenommen und auch mit der Ärztekammer abgestimmt.

Demnach müssen die Firmen ab dem kommenden Jahr jeweils bis zum 30. Juni alle geldwerten Leistungen, die im Vorjahr an Angehörige der Fachkreise, wie etwa an Ärzte und andere Gesundheitsberufe, sowie an Institutionen geflossen sind, auf ihren Websites offenlegen – grundsätzlich unter namentlicher Nennung der Empfänger. Nur wenn das aus rechtlichen Gründen nicht möglich sein sollte, darf die Meldung in aggregierter Form – also zusammengefasst und anonymisiert – erfolgen.

Da in Österreich der Schutz personenbezogener Daten aber sehr streng ist, bedarf die namentliche Nennung einer ausdrücklichen Zustimmung der Ärzte. Nur wenige Pharmafirmen verfolgen eine jedoch strenge „No consent – no contract“ – Politik, gemäß der sie in Zukunft nur mehr mit jenen Ärzten Verträge abschließen wollen, die auch der namentlichen Offenlegung zustimmen. TI-AC wird die Offenlegungspraxis daher im kommenden Jahr genau analysieren.

„Sollte die freiwillige Selbstverpflichtung der Pharmaunternehmen nicht für ausreichend Transparenz sorgen, sollte über eine gesetzliche Regelung analog zum Sunshine Act in den USA nachgedacht werden“, fordert Franz Piribauer, Leiter der Arbeitsgruppe Gesundheitswesen bei TI-AC. „Patienten müssen sich darauf verlassen können, dass sie die beste Behandlung bekommen und nicht die, für die meinungsbildende Ärzte das meiste Geld bekommen. Deswegen sollten sie überprüfen können, welche Ärzte wie viele Zuwendungen der Pharmaindustrie erhalten“.

Automatische Verfallsdatenerkennung mit Rowa ProLog®

von Wilke Jens in Allgemein

Mit der vollautomatischen Einlagerung von CareFusion | Rowa lassen sich dank intelligenter Softwarefunktionen zusätzliche wirtschaftliche Potenziale erschließen. Erhältlich als externe oder vollintegrierte Lösung.

Das manuelle Einlagern neu angekommener Ware bindet Personal. Manuelle Schritte des Wareneingangs werden mit Rowa ProLog oder Rowa iProLog vollständig automatisiert. Die Funktionsweise ist denkbar einfach: die Großhandelskiste auskippen und auf „Start“ drücken. Den Rest erledigt das System – vollautomatisch und rund um die Uhr. Das Lesen von 2D-Barcodes und das Erkennen von aufgedruckten oder eingestanzten Verfallsdaten* sorgt für noch mehr Präzision im Warenlager.

Rowa iProLog: die interne Lösung

Der Rowa iProLog ermöglicht vollautomatische Einlagerung direkt im Rowa Vmax®. Parallel ist halbautomatisches Einlagern per Einlagerungsband möglich. Dank der integrierten Lösung haben Sie nur ein Gerät, das alle Aufgaben rund um die Wareneinlagerung für Sie erledigt.

Rowa ProLog: die externe Lösung

Mit dem externen Rowa ProLog kann die Beschickung von fast überall erfolgen: direkt am System, durch Rowa Fördertechnik vom System getrennt und sogar von einer anderen Etage oder einer Anlieferschleuse aus. Damit haben Sie maximale Flexibilität in der Anpassung an Ihre Arbeitsabläufe.

Rowa ProLog Software

Die komplett überarbeitete Software garantiert ein unterbrechungsfreies vollautomatisches Einlagern. Folgende Funktionen werden abgedeckt:

Packungen vermessen
Scannen und interpretieren der Barcodes
Lesen des aufgedruckten oder eingestanzten Verfallsdatums*
Einfaches Nachpflegen von Verfallsdaten möglich*

* OCR-Funktion (Lesen von Verfallsdaten) in Kürze erhältlich.

Cross-Selling als Umsatzchance der Apotheke – Teil 2

Wir haben uns im letzten Teil mit dem Cross-Selling Potenzial im Rx-Bereich der öffentlichen Apotheke beschäftigt. An dieser Stelle noch ein ganz herzliches Dankeschön an alle aufmerksamen Leserinnen und Leser des letzten Beitrages, denen aufgefallen ist, dass der Umsatz der Medianapotheken leider nicht bei 8 Mio. EUR liegt – es sollte natürlich 2,8 Mio. EUR heißen …

Wir erinnern uns? Im Bereich der Beratung im verschreibungspflichtigen Bereich werden lediglich in 20% aller Fälle Zusatzempfehlungen bzw. –tipps vom Apothekenteam an- und ausgesprochen. Schade, denn damit fällt in 80% dieser Situationen die Chance zur Profilierung, zur Kundenbindung, zur Übermittlung der Nutzenfunktion der Institution Apotheke – der eigenen Apotheke – ins Wasser. Und das Tag für Tag ….

Wie also den Stein ins Rollen bringen?

Die Herausforderung vor der meiner Meinung nach nahezu jede selbständige Apothekerin und Apotheker stehen, lautet: „Wie kann ich in meinem Team einen Impuls setzen, wie kann ich ein derartiges Projekt in meiner Apotheke losstarten und erfolgreich umsetzen?“. Die folgenden Anregungen sollen Ihnen als kleine Hilfestellung dienen:

Wichtig! Zuerst Voraussetzungen im Team schaffen …

In vielen Apotheken erlebe ich die Situation, dass an dieser Stelle mit enthusiastisch operativer Umtriebigkeit mit der Zusammenstellung ausgeklügelter Beratungspakete begonnen wird. STOPP! Klären Sie zuerst – im Team (hierzu bietet sich ein eigenes Meeting an) – wie denn die Einstellung Ihrer Mitarbeiter zu diesem Thema ist. Welche (Vor-)Urteile, Ängste, Befürchtungen und Erwartungen bestehen? Sprechen Sie aktiv das an, was in vielen Gesichtern Ihrer Mitarbeiter ohnedies zu lesen steht …

Zum Einstieg in die Thematik bietet sich im Team die Diskussion folgender 5 Fragen an:

Was tut sich am Apothekenmarkt? (sinkende Margen, mehr Wettbewerb, Versandhandel etc. – wie gut wissen Ihre Mitarbeiter hier Bescheid? Sensibilisieren Sie …)
Wie können wir uns als Apotheke … langfristig behaupten? (Preis …? Beratung?)
Was sind unsere Trümpfe insbesondere gegenüber Versandhandel? (u.a. persönlicher Kontakt, hohe Beratungsqualität, … – das sieht in der Regel das gesamte Team so!!)
Was verstehen wir aber konkret (!) unter hoher Beratungs- und Servicequalität? (hierzu zählen u.a. auch die Weitergabe von Tipps bzw. zusätzliche Empfehlungen etc.)
… und wie gut leben wir Beratungs- und Servicequalität? (Selbsteinschätzung des Teams)

Vorurteile ansprechen

Spätestens an dieser Stelle werden mit hoher Wahrscheinlichkeit die ersten Vorurteile und Einwände seitens der Mitarbeiter kommen – wenn nicht – sprechen Sie diese aktiv an. Die meistgenannten „Klassiker“ sind:

das wollen die Kunden nicht …
wir wollen dem Kunden nichts aufschwatzen …
Kunden haben kein Geld …
Kunden haben keine Zeit …

Vorurteile ausräumen – Kunden erwarten Empfehlungen (!)

Lassen Sie mich an dieser Stelle nur das „Lieblingsargument“ herausgreifen: „das wollen unsere Kunden nicht …“ Diese (weitverbreitete) Einschätzung vieler Apothekenmitarbeiter ist schlichtweg nicht richtig! Kunden kommen mit der klaren Erwartungshaltung in die Apotheke dort Empfehlungen zu erhalten. Über 90% aller Apothekenkunden empfinden dies als hilfreich und positiv, sehen es als Zeichen von Aufmerksamkeit und erwarten dies von einem Fachgeschäft (als das wir auch gesehen werden wollen). Nur 5% aller Kunden empfinden das aktive Ansprechen als aufdringlich und unerwünscht.

Mir persönlich noch mal ganz wichtig an dieser Stelle zu betonen: die Apotheke soll NICHT zum Hardselling-Point werden und den Kunden soll auch NICHTS aufgeschwatzt werden. Das passt nicht zur Apotheke, nicht zu deren Image und würde auch keine Chance auf Erfolg haben. Aber es geht darum, die Erwartungshaltung der Mehrheit der Kunden (90%!) zu kennen und die sich daraus ergebenden Bedürfnisse zu befriedigen, Nutzen zu schaffen – für Kunden, für Mitarbeiter und für die Apotheke. Nicht mehr und nicht weniger.

Mehr zur Umsetzung erfahren Sie in Teil 3

Beratung und Service auf den Punkt gebracht

Jeder Apotheker mag es, wenn viele Kunden in seine Apotheke kommen. Noch besser, wenn die Kunden bei Wartezeiten sich selbstständig informieren und einkaufen können. Auftritt: Rowa Vpoint.

Der neue Rowa Vpoint ist die digitale Erweiterung des Freiwahlsortiments. Als Serviceterminal kann die elegante Säule, die wahlweise mit Bezahlfunktion oder als reines Infoterminal angeboten wird, den Verkauf und die Beratung entlasten. Als Blickfang in der Apotheke platziert bietet der Vpoint dem Kunden die Möglichkeit,sich auf einem großen Touchscreen selbstständig und auf Wunsch diskret zu informieren und eine Auswahl zu treffen.

Mehr als 100.000 Produkte können mit Rowa Vpoint verwaltet werden. Diese werden übersichtlich nach Indikationen dargestellt und können dank intuitiver Bedienung einfach abgerufen werden.

Unterstützung für Freiwahlberatung und Abverkauf

Die schicke Säule kann als Self-Checkout-Kasse das Personal besonders in Stoßzeiten entlasten und verhindern, dass Kunden wegen zu langer Wartezeiten die Apotheke verlassen, ohne einen Kauf zu tätigen. Durch die umfassenden Produktinformationen können Kunden sich vor dem Kauf am Terminal detailliert informieren oder auch Produkte vergleichen. Sie können sich jederzeit zusätzlich durch das pharmazeutische Fachpersonal beraten lassen. Dank der Digitalisierung sinken das Diebstahlrisiko und die Kapitalbindung in der Freiwahl. Zudem sehen die Packungen auf dem Bildschirm immer perfekt aus, ohne jeden Pflege- oder Putzaufwand.

Schnelle und einfache Kaufabwicklung

Kunden, die Wartezeiten nutzen möchten, können sich direkt informieren und ihr Wunschprodukt sofort kaufen. Kunden, die es eilig haben und schon wissen, was sie möchten, profitieren von einer schnelleren Kaufabwicklung für rezeptfreie Artikel. Und Kunden, die sich diskret und unverbindlich informieren möchten, schätzen den Rowa Vpoint besonders.

Und so geht’s

Der Rowa Vpoint wird mit und ohne Bezahlfunktion angeboten und lässt sich natürlich in eine bestehende Infrastruktur aus Rowa Vmax oder Rowa Smart perfekt integrieren. Der Kunde wählt die gewünschten Produkte am Touchscreen aus. Anschließend kann er seinen Einkauf direkt bezahlen und entweder direkt aus dem Regal nehmen oder mit einem Bon am HV abholen, wo er zusätzliche Beratung erhalten kann.

Cross-Selling als Umsatzchance der Apotheke – Teil 1

Cross-Selling also der „Querverkauf“ bezeichnet lt. Gabler Wirtschaftslexikon das Ausschöpfen vorhandener Kundenbeziehungen durch zusätzliche Angebote. Auf die Apotheke übertragen bedeutet dies beispielsweise das An- und Aussprechen von zusätzlichen – pharmazeutisch sinnvollen und ethisch vertretbaren – zusätzlichen Angeboten an die Kunden der Apotheke. Betrachten wir daher das vorhandene Potenzial und die möglichen Vorteile für die öffentliche Apotheke.

Wir müssen und können zum heutigen Zeitpunkt davon ausgehen, dass weder der neue Pharma-Rahmenvertrag noch jegliche folgende Gesundheitsreform zu einer prozentuellen Erhöhung des Deckungsbeitrags im rezeptpflichtigen Bereich führen wird. Es gilt also neben vielen anderen Drehschrauben vorhandene Umsatzpotenziale zu aktivieren – eines davon stellt der ethische medikationsorientierte Cross-Selling-Bereich im Rx-Segment dar.

Gibt es grundsätzliches Cross-Selling-Potenzial im Rx-Bereich?

Wir sind uns einig, dass es – gerade im chronischen Rx-Verschreibungsbereich – sinnvolle und für die Patienten hilfreiche und lebensqualitätsverbesserende (Zusatz-)Empfehlungen gibt. Betrachtet man selbstkritisch den Rezeptpool in der eigenen Apotheke, so könnten sicher im überwiegenden Teil der Verschreibungen sinnvolle Empfehlungen ausgesprochen werden. Bevor man an die Umsetzung und das Heben von Potenzialen geht sollte die Frage nach der Nutzenfunktion von medikationsorientierten Empfehlungen gestellt und beantwortet werden – diese sind vor allem:

Erhöhter Kundennutzen durch Verbesserung der Lebensqualität der Patienten und Verringerung des Risikos unerwünschter Arzneimittelwirkungen
Stärken und Unterstreichen der eigenen Beratungsaktivität und damit die Nutzenwahrnehmung und -funktion gegenüber dem Kunden, insbesondere im Vergleich zu anderen Mitbewerbern und anderen Vertriebskanälen
Wirtschaftlicher Nutzen durch Mehrumsatz in der Apotheke

Überwiegender Teil aller Rezeptabgaben ohne Zusatzempfehlung

Betrachtet man die Median-Apotheke so weist diese mittlerweile einen (hochpreisergetriebenen) Umsatz von rund 2,8 Millionen EUR aus. Die Anzahl der Rezepte kann in einer Apotheke näherungsweise mit rund 50.000 angenommen werden. Dabei erfolgt lt. empirischen Studien in nur rund 20% aller Beratungsfälle eine entsprechende, d.h. in 80% also bei rund 40.000 Rezepten keine Zusatzempfehlung.

Signifikantes Umsatzpotenzial

Sehen wir uns – hier nur isoliert – die wirtschaftliche Umsatzkraft dieses Bereiches an: wenn man die oben genannten 80% „Null-Rezepte“ als Bemessungsgrundlage annimmt und sich beispielsweise ein erfolgreiches Cross-Selling in 15% dieser Fälle als Ziel setzt, so ergeben sich daraus 6.000 Geschäftsfälle. Bei einem angenommen Umsatz pro Geschäftsfall von 15 EUR, resultiert hieraus ein jährlicher Zusatzumsatz von 90.000 EUR, was im Übrigen einer ca. 10%-igen Umsatzsteigerung des Privatumsatzes der Median-Apotheke entspricht.

Wie die Apotheke ein derartiges Projekt in der Praxis umsetzen kann erfahren Sie in Teil 2.

Ihr Jens Wilke

Zum 4. Mal in Folge: CareFusion | Rowa ist „Apotheken Favorit 2015”

Im Rahmen einer Befragung von knapp 400 Apotheken wurde CareFusion | Rowa in der Rubrik „Hersteller Kommissionierautomaten“ zum „Apotheken Favorit 2015″ und damit auf den ersten Platz gewählt – und das nun schon zum 4. Mal in Folge. Die Urkundenverleihung fand im Rahmen der Expopharm am 30. September statt.

Durchgeführt wurde die Umfrage von der Sempora Consulting GmbH im Auftrag des Apotheken-Management-Institutes und der Apothekenfachzeitschrift „Die erfolgreiche Apotheke“. 400 Apotheken wurden im Juli/August 2015 befragt mit dem Ziel, die Zufriedenheit der Apotheken mit ihren Partner-Unternehmen festzustellen.

Zentrale Fragestellungen waren u.a. die Erreichbarkeit und Reaktionsgeschwindigkeit der Kundenbetreuung und die Zufriedenheit mit dem Wartungsservice. Die Rowa Systeme von CareFusion verwiesen die Konkurrenz, wie auch schon in den Vorjahren, mit großem Abstand auf die Plätze und manifestieren damit ihre Stellung im Apothekenmarkt. Mit mehr
als 50 Servicepunkten deutschlandweit können eine Servicequalität und Reaktionszeiten geboten werden, die im Bereich der Automaten-Hersteller einmalig sind.

„Wir freuen uns sehr über die Auszeichnung zum „Apotheken Favorit 2015″ und danken unseren Kunden, den Apotheken, für Ihr Vertrauen“, so Dirk Bockelmann, Vertriebsdirektor DRI bei CareFusion | Rowa , der die Auszeichnung entgegennahm. „Wir freuen uns, dass die Qualität unserer Produkte und unserer Serviceleistungen auch in diesem Jahr überzeugen
konnten und nehmen dies als Ansporn, um in Zukunft noch besser zu werden.“

Strategien zur Ergebnisverbesserung – die Hebelkraft des Rohertrages

von Fouquet Stephan | BD Rowa in Allgemein

Im letzten Beitrag hatten wir uns bei der Frage nach möglichen Strategien zur Verbesserung des Apothekenbetriebsergebnisses über Grundsatzfragen der Strategieplanung unterhalten – Sie erinnern sich?

Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?
Welcher Aufwand zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?
Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Passend hierzu die aktuell laufende Diskussion im Zuge der Verhandlungen zum neuen „Rahmen-Pharmavertrages“ (zwischen dem Hauptverband der Sozialversicherungsträger und der pharmazeutischen Industrie): dieser zielt auf eine Erhöhung der Rabatte für die Krankenkasse seitens der Industrie ab und betrifft somit natürlich auch (in)direkt die öffentliche Apotheke und den pharmazeutischen Großhandel. Eine Reduzierung des Rohertrages wäre die Folge.

Es stellt sich zunächst die Frage: Was ist der Rohertrag?

Der Rohertrag (auch Roh- oder Bruttogewinn genannt), stellt die Differenz zwischen den Nettoumsatzerlösen und dem Wareneinsatz dar. Von 100,00 Euro (Netto)Umsatz beträgt der Rohertrag der österreichischen Median-Apotheke ca. 29,00 Euro (also 29%). Blicken wir z.B. zu unseren Nachbarn nach Deutschland so bleiben den dortigen Kollegen übrigens nur 25,50 EUR Rohertrag von 100,00 EUR Umsatz.

Der Rohertrag als Fundament der Apotheke

Vom resultierenden Rohertrag müssen nun sämtliche Kosten, d.h. Personalaufwand, sonstiger Aufwand, die Tilgung von Krediten und – als Unternehmer nicht unwichtig – letztendlich der Unternehmerlohn gedeckt werden.

Welchen Hebel hat der Rohertrag für das Betriebsergebnis?

Vergleichen wir hierzu zwei Apotheken:

Wir nehmen gleichen Umsatz (2.5 Mio. EUR) und gleiche Umsatzstruktur an; Apotheke A weist einen Rohertrag von 29,0%, Apotheke B von 30,5% aus. Rechnerisch hat somit Apotheke A einen um 4,9% schlechteren Rohertrag. Gehen wir weiters von einer identen Kostenstruktur der beiden Apotheken aus (bspw. 14,5% Personalkosten und 8% sonstiger Aufwand) so möchte man bei unkritischer Betrachtung möglicherweise vermuten, dass auch das Betriebsergebnis der Apotheke A „nur“ um 4,9% schlechter ist als jenes der Apotheke B – aber weit gefehlt!

Apotheke A verbucht ein um 18,8% schlechteres Betriebsergebnis! In Zahlen ausdrückt eine Ergebnisverschlechterung um 37.500 EUR!

Um den beschriebenen Rohertragsverlust mit einem Umsatzplus zu kompensieren, müsste Apotheke A übrigens einen Mehrumsatz von 129.310 EUR erwirtschaften. Wer jemals in einer Apotheke gearbeitet hat, weiß welche Anstrengungen hierzu notwendig sind…

Abschließend ist eines festzuhalten und klarzustellen: Ein kompetitiver Rohertrag ist bei weitem nicht ausschließlich das Ergebnis einer guten Großhandelskondition. Diese ist wichtige Voraussetzung, aber sicherlich nicht einziger Erfolgsfaktor für einen überdurchschnittlichen Bruttogewinn (nicht selten weisen Apotheken mit ähnlicher Kondition einen sehr unterschiedlichen Deckungsbeitrag aus)!

Es lohnt sich also den Rohertragshebel zu betätigen – Alles Gute dabei!

Ihr Jens Wilke

Von Apothekern für Apotheker: Automatisierung mit Rowa Smart

Die Primus Apotheke im rheinhessischen Stadecken-Elsheim (Deutschland) liegt in einer Ortschaft mit ca. 5.000 Einwohnern. Die zehn Mitarbeiter bedienen am Tag durchschnittlich 300 Kunden. Apotheker Dr. Roman Nagel hat sich für ein Rowa Smart System mit den Maßen 4,80 x 1,60 x 2,50 m und einer Kapazität von ca. 9.000 Packungen entschieden, um sein Warenlager zu automatisieren. Er empfiehlt Rowa Smart, wenn es um eine schnelle Installation und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis geht.

„Größe und Kapazität des Rowa Smart sind absolut ausreichend für unsere Apotheke in Stadecken. Mit den 7.500 Packungen, die wir im System lagern, können wir unsere 300 Kunden am Tag sehr gut bedienen. Unser System arbeitet absolut zuverlässig. Davon profitieren unsere Mitarbeiter und damit auch die Kunden.

Mit dem Rowa Smart sind die Prozesse in der Apotheke ganz einfach geworden: sehr schlank und effizient. Die Beratung ist deutlich intensiver, da die Ware direkt an den HV-Tisch geliefert wird.

Nachlieferungen lagern wir direkt im Automaten und ersparen uns so ein separates Abholerregal. Auch die komplette Sichtwahl lagern wir im Rowa Smart.

Für uns waren die schnelle Verfügbarkeit und kurze Installationszeit wichtige Entscheidungskriterien. Nach einem Wasserrohrbruch war unser alter Rowa Select defekt, so dass wir schnell einen neuen Automaten benötigt haben.

Ich bin sehr zufrieden mit dieser Entscheidung und kann Rowa Smart nur weiterempfehlen.“

Besuchen Sie CareFusion | Rowa auf der Expopharm 2015 vom 30. September bis 3. Oktober in Düsseldorf in Halle 4 an Stand B-39! Terminvereinbarung

Strategien zur Ergebnisverbesserung – Drei Fragen im Vorfeld

Das Wirtschaftslexikon definiert Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“.

Die Strategien zur Ergebnisverbesserung sind in Apotheken zum Teil sehr unterschiedlich. Während die eine Gruppe von Apotheken versucht über fachliche Schwerpunktbildung neue Kunden zu gewinnen, andere bspw. über intensiviertes Marketing das Ziel der Absatzerhöhung anstreben, verfolgen andere wiederum das Ziel über Kosteneinsparungen – bspw. im Personalbereich – den Gewinn zu verbessern bzw. zu stabilisieren. Übergeordnet kann also zwischen umsatz- und kostengetriebenen Strategieansätzen unterschieden werden. Unabhängig davon, mit welchen Strategien die jeweilige Apotheke arbeitet, sollten bei der Strategieplanung folgende drei Fragen im Vorfeld beantwortet werden:

1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?

Die Bewertung der jeweiligen Strategie sollte sich am zu erwartenden wirtschaftlichen Effekt orientieren. So sollten jene Apotheken, die bspw. fachliche Schwerpunkte setzen, sich konkret überlegen, welchen Mehrumsatz (in weiterer Folge welchen Mehr-Rohertrag) sie sich dadurch erwarten. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, eine kurzfristige (im Allgemeinen bis zu einem Jahr) sowie mittelfristige (bis maximal 3 Jahre) Planung auf Monatsebene zu erstellen. Ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich dient als Kontrollfunktion zur Zielerreichung.

2. Welcher Aufwand ist zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?

Je nach Strategie resultiert hieraus ein unterschiedlicher Ressourcenaufwand. Dieser kann z.B. in der Ausbildung und Bereitstellung der Mitarbeiter (fachliche Schwerpunktbildung) oder in Kostenpositionen für externe Dienstleister (bspw. Marketingaufwendungen) liegen. Hierbei ist ggf. nochmals zwischen Einmal- und kontinuierlichen Aufwendungen zu unterscheiden. Gerade bei umsatzorientierten Strategien sind die entstehenden Aufwendungen dem zu erwartenden Umsatz, respektive dem resultierenden Bruttogewinn (Umsatz minus Wareneinsatz), gegenüberzustellen. Die Integration der Kostenbetrachtung in den bereits angesprochenen Soll-Ist-Vergleich verfeinert die Aussagekraft der Ziel(abweichungs)analyse.

3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Ein wesentliches Kriterium zur Strategiebeurteilung ist dessen Nachhaltigkeit. Dienen die aus der Strategie folgenden Maßnahmen auch tatsächlich dem langfristigen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen? Wer z.B. über Kosteneinsparungen (u.U. im Einkaufs- oder Personalbereich) nachdenkt, sollte auch über deren Konsequenzen nachdenken. Wo entsteht u.U. ein indirekter Mehraufwand (bspw. durch zs. Mitarbeiteraufwand im zu forcierenden Direkteinkauf)? Kann die Beratungsqualität an der Tara weiterhin im selben Maße aufrechterhalten werden? Unter welchen Voraussetzungen ist die „Investition“ in welche Marketingaktivitäten sinnvoll? Wie rasch sind welche strategischen Vorteile (höhere fachliche im Mitarbeiterbereich) auch vom Mitbewerb kopierbar?

Im nächsten Artikel analysieren wir vor dem Hintergrund dieses Beitrages die Kraft der Verbesserung des Deckungsbeitrages 1.

Experteninterview: 3 Fragen an Uwe Lang

Uwe Lang ist Gründer und Gesellschafter der Paracelsus Beratung GmbH, Diplom Betriebswirt, Dozent und NLP-Coach. Seit 2002 ist Lang in der Unternehmensberatung aktiv und hat u.a. über 270 Apotheken beratend unterstützt.

Wertschätzende Kommunikation

Was macht eine wertschätzende Kommunikation in der Apotheke aus?

Lang: Dazu gäbe es sehr viel zu sagen. Grundsätzlich gilt: Wertschätzende Kommunikation nimmt den Anderen wahr, nimmt ihn ernst, holt ihn dort ab, wo er ist. Ich konzentriere mich auf meinen Gesprächspartner, gebe ihm zu verstehen: ‚Jetzt bist du alleine mir wichtig‚. Natürlich ist der körpersprachliche Akzent dabei noch prägnanter, als meine Worte – nur müssen verbale und non-verbale Sprache übereinstimmen. Dann kommen meine Worte – die Inhalte, die ich vermitteln will – an. Dann fühlt sich mein Gegenüber wohl. Man fühlt sich wichtig und wert geschätzt. Eigentlich ganz einfach.

Welche Rolle spielt dabei der Faktor Zeit für Beratung?

Lang: Wenn ich bereit bin, meinem Kunden zuerst richtig zuzuhören – ihm zeige, dass ich ichm meine Zeit gebe, ihn auch in seinem Anliegen verstehe, bei ihm bin – dann ist Zeit natürlich immer ein Thema, aber ich gewinne recht schnell. Und somit auch mein Gesprächspartner. Dazu gibt es eine Fülle von interessanten Gesprächstechniken, die, wenn ich sie verinnerliche und anwende, stets auch in kurzen Gesprächen gut wirken. Letztlich ist es bedeutungslos, wie viel Zeit zu einer Beratung zur Verfügung steht – wenn ich den Aspekt „wertschätzende Kommunikation“ in den Vordergrund stelle. Von den Inhalten der Beratung muss ich möglicherweise mehr Zeit berücksichtigen. Grundsätzlich gilt jedoch auch hier: Wenn du es eilig hast – gehe langsam. Man kommt einfach schneller ans Ziel – auch ans Gesprächsziel.

Wo sehen Sie in diesem Zusammenhang die Vorteile eines Kommissioniersystems?

Lang: Darf ich hier unterscheiden in Theorie und Praxis? In der Theorie könnte die PTA bzw. der Apotheker durchaus eine gewinnende und wertschätzende Kommunikation mit dem Kunden beginnen. Leider wird der eigentliche Vorteil eines Kommissioniersystems zur vertiefenden Kundenkommunikation (noch) nicht immer umgesetzt. Eine nachhaltige Schulung des Apothekenpersonals ist wichtig und sicher sehr zielführend. Hier sehe ich ein großes Potenzial für Apotheken. Die theoretischen Vorteile würden praktisch greifbar werden. Darf ich dazu einladen?

Mitarbeitermotivation Teil 2- Wie mit den Under-Performern umgehen?

von Wilke Jens in Allgemein

Sie erinnern sich noch an Teil 1?

Laut aktueller Gallup-Studie steht es um das Mitarbeiterengagement wie folgt:

15% sind loyal, pro-aktiv und weisen eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber auf (High-Performer)
70% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“ (Normal-Performer)
15% der Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt (Under-Performer)

Widmen wir uns heute der letzten Gruppe – den „Under-Performern“. Zwei Fragen möchte ich mit Ihnen diskutieren:

wie kam es zum aktuellen „Status quo“?
wie gehe ich mit Under-Performern um?

zu Frage 1: Nun, gerade bei der Gruppe der Under-Performer ist es leicht zu sagen, egal wo auch der Grund für die mangelnde Motivation liegen mag – sicher keine Sache von mangelnder oder schlechter Führung … – aber ist das wirklich so? Ist es vielleicht nicht auch so, dass – selbstkritisch hinterfragt – auch in vielen Fällen die Führungskraft nicht Ihrer Führungs-, Ihrer Vor-Führungsaufgabe nachkommt? Möglicherweise nicht. Aber lassen Sie doch auch den ein oder anderen „schwierigen Fall“ bei sich im Betrieb revue passieren, ob Sie vielleicht nicht doch auch Ihren Beitrag zum Status quo beigetragen haben. Allein die Offenheit sich der letzten Frage zu stellen, bringt auch Sie als Führungskraft und Unternehmer persönlich weiter.

Führen Sie sich bitte vor Augen: Sie können davon ausgehen, dass 99% Ihrer Mitarbeiter, als sie am 1. Arbeitstag Ihre Apotheke betreten haben, eine entsprechend hohe Grundmotivation hatten – und hier meine ich auch die Gruppe jener, die vielleicht im Augenblick der „aktiven Verweigerer“ zuzuzählen ist. Keiner (vermutlich, so hoffe ich …) Ihrer Mitarbeiter war am 1. Tag des Arbeitsverhältnisses bereits wieder im innerlichen Kündigungszustand, sondern der überwiegende Teil Ihrer Mitarbeiter wollte hier in Ihrem Betrieb, in Ihrer Apotheke, die Arbeit mit der Einstellung beginnen: „Ich will hier einen guten Job machen…“

Peter Zulehner, einer der führenden Experten für Führungs-Themen, selbst seit über 30 Jahren in Top-Management-Positionen tätig und erfolgreicher Buchautor, bestätigt, dass Führungskräfte fachlich meist alles bzw. vieles richtig machen, sieht aber folgende Defizite bzw. Fehlerstricke im Verhalten vieler Führungskräfte:

grundsätzliche fehlende (Unternehmens-)Werte
Grundbedürfnisse an Orientierung und Wertschätzung werde nicht erfüllt
keine, zu geringe oder unpräzise Kommunikation
unklare AnweisungenInkonsequenz in der Führung

2. Was tun mit den Under-Performern?

Gehen wir einen Schritt zurück: Sie und jeder andere hätte gerne Mitarbeiter mit hoher fachlicher Kompetenz bei gleichzeitig passender Persönlichkeit, letzteres in Bezug auf Ihre Apotheke, Ihr Team, Ihre Werte, die Ihnen wichtig sind. Wo sehen Sie konkret das Defizit bei Ihren Under-Performern? Auf der fachlichen oder auf der persönlichen Ebene? Deutlich leichter ist die Aufgabenstellung bei einem fachlichen Mangel. Hier geht es um „Befähigen“, um Fördern, Fordern und Feedback, sodass der Mitarbeiter die beste Leistung im Rahmen seiner persönlichen Möglichkeiten erbringen kann. Deutlich schwieriger der Fall auf der Seite der Persönlichkeit. Hier liegt vermutlich bereits bei der Einstellung des Mitarbeiters der Wurm verborgen.

Meine Empfehlung: Wenn Sie es nicht innerhalb von (maximal!) sechs Monaten schaffen, einen Mitarbeiter aus der Gruppe der Under-Performer zu einem Normal-Performer zu entwickeln – trennen Sie sich von ihm. Vergessen Sie nicht, dass nicht nur Sie ein Problem mit diesem Mitarbeiter haben, er beeinflusst – und das meist massiver als Sie glauben – den Rest Ihres Teams, dessen Performance und Effizienz und damit auch auf das Geschäftsergebnis.

Auch wenn es nie leicht ist, halten Sie sich an die Weisheit der Dakota-Indianer: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein lahmes Pferd reitest, steig ab!“

Mitarbeitermotivation Teil 1- Kennen Sie die „Gallup Studie“?

Das Gallup Institut ist eines der führenden Markt- und Meinungsforschungsinstitute. Seit 2001 ermittelt das Institut die Zufriedenheit und das Engagement von Mitarbeitern in Unternehmen und erstellt den sogenannten „Engagement Index“. Auf Basis eines zwölf Fragen umfassenden Interviews werden die Arbeitnehmer in drei Gruppen eingeteilt: Mitarbeiter mit hoher, geringer und ohne emotionale Bindung an den jeweiligen Arbeitnehmer.

Die aktuellen Ergebnisse aus dem Jahr 2014 spiegeln seit Jahren eine zum Teil erschreckend geringe emotionale Bindung der Mitarbeiter wider:

15% der Mitarbeiter haben eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Sie sind Feuer und Flamme, arbeiten loyal und proaktiv an ihrem Arbeitsplatz, betreiben Mundpropaganda für den Arbeitgeber und sind rundum zufrieden mit ihrem Job. (Gruppe der Zustimmer)
70% der Beschäftigten machen „Dienst nach Vorschrift“. Sie weisen eine geringe emotionale Bindung auf. Diese Gruppe arbeitet (noch) nicht aktiv gegen das eigene Unternehmen, aber auch nicht dafür. (Gruppe der Skeptiker)
15% der Arbeitnehmer haben keine emotionale Bindung mehr zu ihrem Arbeitgeber. Diese Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt, sie arbeiten nicht nur nicht für den Betrieb, sie arbeiten aktiv gegen dessen Interessen. (Gruppe der aktiven Verweigerer)

Möglicherweise gehen Sie gerade in Gedanken ihr Team durch und denken sich wer von Ihren Mitarbeitern welcher Gruppe zuzuordnen ist (und unterschätzen vermutlich die Anzahl der Mitarbeiter in der Gruppe der „aktiven Verweigerer“).

Faktum ist, dass wohl nur wenige Apothekeninhaber vermutlich Ihren Mitarbeitern keinerlei emotionale Bindung zu Ihrer Apotheke unterstellen. Faktum ist jedoch auch, dass rund ein Viertel der befragten Mitarbeiter bereits einmal das Unternehmen aufgrund der dort agierenden Führungskraft bzw. des Chefs verlassen haben. Nicht umsonst heißt es „der Fisch beginnt am Kopf zu stinken an …“

Apotheke besser organisieren – Teil 2

Wer seine Apotheke effizient führen will, muss sich auch über die optimale Organisation des Unternehmens Gedanken machen. Eine fokussierte und „schlagkräftige“ Apothekenorganisation ist im Wesentlichen in zwei Bereichen gut aufgestellt:

Aufbauorganisation: sie bildet das Gerüst der Apotheke und beschreibt die einzelnen Arbeitsbereiche, sowie die hierfür verantwortlichen Personen und deren Stellvertreter. Arbeitsbereiche für die Apotheke wären bspw. Tara, Großhandelseinkauf, Direkteinkauf, Labor, Rezeptur, Tees etc.
Ablauforganisation: sie beschreibt die dynamischen Abläufe, Prozesse und Arbeitsschritte des Unternehmens unter Berücksichtigung von Ressourcen wie Personen, Infrastruktur und Zeit.

Während sich also die Aufbauorganisation tendenziell mit den statischen Strukturen beschäftigt, so stehen bei der Ablauforganisation die tagtäglichen Tätigkeiten des Unternehmens im Vordergrund.

Um sich hier einen Überblick über die Prozesslandschaft der eigenen Apotheke zu verschaffen, bietet sich die sogenannte Aufgabenplanung an. Worum geht es hier?

jeder Mitarbeiter führt für sich schriftlich (idealerweise in Tabellenform) an, in welche Tätigkeiten er involviert ist (unabhängig von der Verantwortlichkeit)
der Mitarbeiter definiert, wer ihn (im Falle seiner Abwesenheit) vertrittder Mitarbeiter gibt die zeitliche Frequenz an, mit der er diese Tätigkeit ausübt, bspw.
- bei Bedarf
- täglich
- wöchentlich
- monatlich
- halbjährlich
- jährlich

Eine Zusammenfassung der Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter verschafft Ihnen einen sehr guten Überblick, wo evtl. Probleme aufgrund fehlender Stellvertreterregelungen auftauchen könnten bzw. welche Tätigkeiten in welchem Rhythmus zu erledigen sind. Eine derart verschriftlichte Aufstellung schafft auch für Sie als Apothekenführung einen perfekten Überblick, wann welche Tätigkeiten zu erledigen sind (gerade wenn es um routinemäßige Arbeiten wie Lagerroutinen geht) und ob diese Dinge auch schon erledigt sind.

Zwei Punkte noch als Tipp:

Definieren Sie für jeden Prozess, den Ihre Mitarbeiter anführen eine Spalte „Kompetenz„, in der Sie eintragen, welche Rolle Sie als Apothekenleiter haben (E = Sie entscheiden; I = Sie möchten informiert werden oder D = Sie führen selbst durch); damit steuern Sie, welche Prozesse mit oder ohne Ihr Zutun erledigt werden bzw. wo Sie entsprechende Kontrollfunktionen übernehmen.
Führen Sie für Ihre eigenen Tätigkeiten in der Apotheke die gleiche Liste, d.h. schreiben Sie jene Prozesse auf, in die Sie selbst involviert sind. Analysieren Sie kritisch, bei wie vielen Prozessen Sie täglich oder kurzfristig involviert sind. Wer hier zu stark in der tgl. Arbeit involviert ist, läuft Gefahr zu stark IM statt AM eignen Apothekenunternehmen zu arbeiten.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

Interpretation der APO-Verband -Presseaussendung zur wirtschaftlichen Lage der Apotheken

Bereitschaftsdienst als Erfolgsfaktor
So wird das Skonto zum Gewinnturbo
Krankenkassensanierung

Mit der Presseaussendung vom 20. Februar informiert der Apothekerverband traditionell die Medien über die wirtschaftliche Lage der Apotheken. (siehe Rundschreiben) Dabei wird zu Recht darauf hingewiesen, dass die wirtschaftliche Lage vieler Apotheken „weiter kritisch“ ist. „Jede dritte Apotheke ist in der Verlustzone!“

Durch die Presseaussendung an die APA (Austria Presse Agentur) gelang diese Information sodann in diverse Medien Einzug.

Was sind nun die Gründe für eine derartig katastrophale Ergebnissituation in Österreichs Apotheken?

Ist es eine sinkende Kundenfrequenz? Nein, sicher nicht!
Ist es ein Umsatzproblem? Nein, sicher nicht!

Was ist dann der logische Hauptgrund für die miserable Ergebnissituation?

ES IST EIN MARGEN-PROBLEM (!)

Und ca. 70% des Umsatzes ist mit einer staatlich regulierten Marge festgelegt. Es ist allein der Kraft der Apothekerinnen und Apotheker zu verdanken, dass es im Privatumsatzbereich zu einer gewissen Kompensation gekommen ist. Dies ist jedoch nicht unendlich fortführbar.

Es muss auch nicht mathematisch begabten Betrachtern der Ist-Situation klar ersichtlich sein, dass die vom Staat festgelegte Marge ein inakzeptables Niveau „längst“ überstiegen hat und es zu einer wirtschaftlichen „Aushungerung“ der Apotheken geführt hat.

Wie kann nun die wirtschaftliche Ausquetschung der Apotheken gestoppt und positiv geändert werden? Meiner Meinung nach nicht mit einem „Kuschelkurs“ in Richtung margenfestlegender Institutionen. Es gibt keine Zeit mehr mit dem Faktor Hoffnung auf Besserung zu warten. Wieso auch? Wer sollte sich für die Apotheken stark machen, wenn sie es selbst nicht tun? Man sollte von den erfolgreichen Kampagnen anderer Branchen lernen und erkennen, dass es ohne Druck und medialer kurz + mittel + langfristig Strategien nicht zu einer freiwilligen Abkehr dieses staatlichen Margen-Desasters kommen wird.

Ich begrüße die Presseaussendung des Apothekenverbandes ausserordenlich. Jedoch muss klar sein, dass es für eine rasche Änderung der Margen viel mehr braucht. Das wünsche ich mir für die selbständigen Apothekerinnen und Apotheker.

Ähnliche Artikel:

Apotheke besser organisieren – Teil 1

von Wilke Jens in Allgemein, Analysen, Einkauf & Lagermanagement

Warum gibt es Apotheken, die bei ähnlichen Rahmenbedingungen (Vergleichbarkeit bei Apothekengröße, Umsatzstruktur, Ausrichtung, Mitarbeiteranzahl und -struktur, Turnus) deutlich unterdurchschnittliche Personalkosten aufweisen (lt. aktuellem Wirtschaftsbericht des Apothekerverbandes beträgt der Personalaufwand der Median Apotheke in Österreich 14,8%), manche hingegen bei dieser Kernkennzahl signifikant über dem Marktschnitt liegen?

Eine der Antworten darauf lautet: sie sind besser organisiert, umgangssprachlich würde man sagen, man spürt, dass in diesen Apotheken besser, ruhiger und „geschmierter“ läuft. Was sind die Gründe dafür? Bei genauerer Analyse solcher Apothekenbetriebe stechen vor allem drei Punkte ins Auge:

diese Teams arbeiten effektiver, jeder von Ihnen macht die richtigen Dinge. Dies hat viel mit der klaren Vergaben von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten – idealerweise verschriftlicht – zu tun. Wer weiß wofür er zuständig ist, wird in der Regel – eine gesunde Arbeitseinstellung vorausgesetzt – eine höhere Eigenverantwortung und Identifikation mit diesen, „seinen “ Arbeitsbereichen an den Tag legen.
die Mitarbeiter solcher Apotheken arbeiten effizienter, d.h. sie optimieren (in Absprache mit Apothekenleitung und Kollegen) die Abläufe und Prozesse. Dies ist gerade für Apotheken von entscheidender Bedeutung, da sehr viele unterschiedliche Personen an denselben Prozessen arbeiten. Viele Apotheken weisen einen hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern auf, haben viele Teildienstkräfte und sind aufgrund der Familienplanung mit eine höheren natürliche Fluktuation konfrontiert sind.
die Kommunikation in gut organisierten Apotheken läuft besser. Dabei gilt es mehrere wichtige Fragen zu beantworten:
- welches (effiziente!) Kommunikationsmedium habe ich für das „daily business“? Schwarzes Brett? Intranet? Woher weiß ich als Mitarbeiter wo ich welche Infos finde? Woher weiß ich als Verantwortlicher (Mitarbeiter, Apothekenleiter etc.) wer im Team die Info gelesen und verstanden hat?
- wo und wie werden Informationen archiviert?
- Was ist bei der Informationsweitergabe Holschuld, was ist Bringschuld?
- wie findet die „übergeordnete“ Kommunikation in der Apotheke statt? Wie oft gibt es Teammeetings (Tipp: lieber kürzer von der Dauer, dafür regelmäßig!)? Wer protokolliert? Welche sich ergebende Aufgaben, werden von wem, bis wann erledigt? Wie ist beim nächsten Meeting der Soll-Ist-Vergleich im Rückspiegel organisiert?

Wie man „step by step“ in der eigenen Apotheke den Grad der Organisation verbessert und womit man konkret starten sollte, erfahren Sie im nächsten newsletter.

Frühjahrsputz für Ihr Warenlager – Teil 2

Im 1. Teil zu dieser Thematik hatten wir die 5 Zielsetzungen für den Frühjahrsputz für Ihr Warenlager und deren Nutzen besprochen. Sie erinnern sich?

Screening sämtlicher Lagerbewegungen eines längeren Zeitraumes
Aufspüren von Ladenhütern
Analyse von Artikeln mit zu hohem Lagerbestand
Analyse von Schnelldrehern
Besorger-, Lieferfähigkeitsanalyse

Wie setzen Sie das praktisch in Ihrer Apotheke um? Für eine flexible Auswertung empfiehlt sich eine Datenanalyse im Excel – die meisten Warenwirtschaftssysteme besitzen eine Excel-Exportfunktion, die es Ihnen erlaubt, sämtliche Daten entsprechend a) zu exportieren und b) dort nachzubearbeiten.

Welche (im Warenwirtschaftssystem vorhandenen) artikelbezogenen Daten (auf Einzelartikelebene) benötigen Sie hierzu?

Produktbezeichnung
AEP
aktueller Lagerstand
Summe Verkaufsbewegungen in Stk. (bspw. über 12 Monate)

neu zu berechnende Felder

durchschnittlicher Verkauf pro Monat
Reichweite (Lagerstand / durchschnittlicher Verkauf pro Monat)
Lagerwert (Lagerstand * AEP)

Excel besitzt den großen Vorteil, dass die Überschriftenzeile als Datenfilter gesetzt werden kann und so entsprechend nach bspw. folgenden Kriterien selektiert werden kann (nur eine Auswahl an ersten Auswertungsmöglichkeiten):

Artikel mit gar keinem Verkauf im Beobachtungszeitraum à Novität? Ladenhüter? Rückgabe? Tausch?
Artikel mit sehr großer Reichweite à Bevorratungsartikel? Ladenhüter? Rückgabe? Tausch?
Artikel mit sehr großem Lagerwert à Reduktion des Mindestlagerbestandes? Verkaufsförderung?
Artikel mit hoher Drehung (> 20 Verkäufe pro Monat) à Bezugsquelle? Staffelkondition beim Großhandel etc.

Wenn man die Daten entsprechend kumuliert, so erhält man sehr aussagekräftiges Bild über den „Zustand“ des derzeitigen Lagers, wie hier angedeutet als Auswertung. Analysieren Sie regelmäßig ihr Lager – es verbirgt sich weit mehr Potenzial als Sie vermuten! Alles Gute dafür!

Bereitschaftsdienst als Erfolgsfaktor

So wird das Skonto zum Gewinnturbo
Schlechte Produkte vergraulen die Kunden
Verweildauer des Kunden als idealer Gradmesser

Viele ApothekerInnen haben keine große Freude mit der Durchführung des Bereitschaftsdienstes. Die Zeilen dienen nicht dazu, die zahlreichen Punkte aufzulisten, welche unangenehm sein können, bzw. was sogar richtig nerven kann. Lassen Sie uns doch den Fokus auf die Chancen richten.

Gerade bei Apotheken mit starkem Wettbewerbsdruck ist jeder Bereitschaftsdienst-Kunde welcher normalerweise nicht in Ihre Apotheke geht, eine hervorragende Chance sich in die Herzen dieser Gruppe zu spielen. Dies gelingt nicht mit „business as usual“ sondern mit einem überdurchschnittlichen und herzlichen Engagement. Hilfreich können auch Gutscheine, Informationsbroschüren oder andere Verlockungen sein, um diese Zielgruppe auch an normalen Zeiten und Tagen in Ihrer Apotheke begrüßen zu dürfen.

Die Tatsache, dass Kunden an Ihre Türe klopfen ohne eigentlich Mitglied Ihres Kundenstammes zu sein ist eine meiner Ansicht nach einzigartige Chance, welche ich aus kaum einer anderen Branche kenne. Andere Unternehmen müssen ein Vermögen in Werbung stecken, um Kundengruppen von Mitbewerber-Unternehmen erst einmal auf sich aufmerksam zu machen und in das Geschäft zu bekommen. Bei Apotheken ist es „die positive Begleiterscheinung“ aus den Regeln des Bereitschaftsdienstes.

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Die 10 wichtigsten Fragen als Basis für die Jahresplanung 2015

von Fouquet Stephan | BD Rowa in Allgemein

Wer durchstarten will, muss vorher in den Rückspiegel schauen! Das Ende des nun abgelaufenen und der Start des neuen anstehenden Jahres sind jene Zeiträume in denen sich eine Planung für das kommende, das anstehende Jahr anbietet. Ein Tipp aus der Praxis: bevor Sie – hochmotoviert – mit der Jahreszielplanung für 2015 beginnen, blicken Sie zuerst kritisch in den Rückspiegel. Die folgenden Fragestellungen – die Sie im Übrigen nicht nur auf beruflicher sondern auch auf privater Ebene anwenden können – sollen Ihnen dabei helfen:

Welche konkreten Ziele hatte ich vor einem Jahr für das nächste (nun abgelaufene) Jahr? (Anmerkung: waren die Ziele konkret messbar …?)
Was davon konnte ich erreichen?
Was waren die größten Erfolge im letzten Jahr?
Was waren die Gründe, dass ich bestimmte Ziele nicht erreicht habe – wo habe ich Fehler gemacht?
Was traue ich mir zu, zu verändern?
Welche Schwächen können von anderen ausgeglichen werden (wie könnte das geschehen)?
Welche konkreten Ziele habe ich für die kommenden 12 Monate?
Was genau muss ich dafür tun – welche Aktivitäten, wann und in welchem Ausmaß?
Was hindert mich daran, ab sofort alle zur Erreichung der Ziele notwendigen Aktivitäten zu sehen? Wie kann ich diese Hindernisse überwinden? Gibt es unüberwindbare Hindernisse?
Was werde ich KONKRET in den nächsten 72 Stunden tun / ändern?

Und last but not least möchte ich natürlich Ihnen allen und Ihren Familien ein schönes Weihnachtsfest wünschen, ein paar ruhigere Tage im Kreise der Ihren, bereits heute Alles Gute für das Neue Jahr, viel Erfolg auf allen Ebenen – und das Wichtigste: Bleiben Sie gesund!

Ihr Jens Wilke

Rowa Smart®: jetzt auch mit TÜV-Siegel

Rowa Systeme stellen nicht nur eine Erleichterung im Arbeitsalltag des Apothekers dar, sie bieten auch geprüfte Sicherheit. Einzigartig am Markt werden die Kommissioniersysteme von CareFusion|Rowa regelmäßigen Prüfungen des TÜV unterzogen. Nun ist neben dem Rowa Vmax® auch der Rowa Smart® vom TÜV zertifiziert.

Die technischen Sicherheitskontrollen des TÜV für Kommissioniersysteme sind freiwillig. Rowa unterzieht sich diesen jährlichen Prüfungen, um seinen Kunden ein Höchstmaß an Sicherheit zu garantieren. Mit dem GS-Zeichen hat der TÜV bestätigt, dass der Rowa Smart den grundlegenden Sicherheits- und Gesundheitsschutzanforderungen gemäß Anhang 1 der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG entspricht.

Konkret untersucht werden bei einer solchen Prüfung unter anderem die Sicherheitseinrichtungen wie ein Eingreifschutz. Dieser verhindert, dass in die Ausgabestellen, beispielsweise zum Entnehmen einer Packung, eingegriffen wird und so Verletzungen durch den fahrenden Greifer verursacht werden können.

Weitere Prüfungskriterien sind die elektromagnetische Verträglichkeit und die elektrische Ausrüstung – auch hier steht die Benutzersicherheit im Fokus. Ebenfalls wurde die Störfreiheit des Systems mit seiner Umgebung geprüft – das heißt der üblicherweise erwünschte Zustand, dass sich technische Geräte einander nicht wechselseitig mittels ungewollter elektrischer oder elektromagnetischer Effekte störend beeinflussen. Auch die technische Dokumentation zu Rowa Smart, die der Anwender mit der Betriebsanleitung erhält, wurde vom TÜV auf ihre Richtigkeit und Verständlichkeit geprüft.

Andere Kennzeichnungen wie das CE-Zeichen haben im Gegensatz zum TÜV-Siegel nur eine geringe Aussagekraft, da sie lediglich eine Erklärung des Herstellers beinhalten und nicht von einer unabhängigen Prüfstelle vergeben werden. Anders verhält es sich bei Produkten mit dem GS-Zeichen. Hier überprüfen unabhängige Stellen, zum Beispiel der TÜV. Das GS-Zeichen ist das einzige gesetzlich geregelte freiwillige Prüfzeichen für Produktsicherheit in Europa.

„Wir führen freiwillig die jährliche Prüfung des TÜV durch, um zu gewährleisten, dass unsere Anlagen auch wirklich sicher sind“, erläutert Dirk Bockelmann, Vertriebsdirektor bei CareFusion | Rowa. „Diese geprüfte Sicherheit bieten wir jetzt auch unseren Rowa Smart Kunden – damit alle unsere Kunden auf der sicheren Seite sind.“

So wird das Skonto zum Gewinnturbo