Das Wirtschaftslexikon definiert Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“.
Die Strategien zur Ergebnisverbesserung sind in Apotheken zum Teil sehr unterschiedlich. Während die eine Gruppe von Apotheken versucht über fachliche Schwerpunktbildung neue Kunden zu gewinnen, andere bspw. über intensiviertes Marketing das Ziel der Absatzerhöhung anstreben, verfolgen andere wiederum das Ziel über Kosteneinsparungen – bspw. im Personalbereich – den Gewinn zu verbessern bzw. zu stabilisieren. Übergeordnet kann also zwischen umsatz- und kostengetriebenen Strategieansätzen unterschieden werden. Unabhängig davon, mit welchen Strategien die jeweilige Apotheke arbeitet, sollten bei der Strategieplanung folgende drei Fragen im Vorfeld beantwortet werden:
1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?
Die Bewertung der jeweiligen Strategie sollte sich am zu erwartenden wirtschaftlichen Effekt orientieren. So sollten jene Apotheken, die bspw. fachliche Schwerpunkte setzen, sich konkret überlegen, welchen Mehrumsatz (in weiterer Folge welchen Mehr-Rohertrag) sie sich dadurch erwarten. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, eine kurzfristige (im Allgemeinen bis zu einem Jahr) sowie mittelfristige (bis maximal 3 Jahre) Planung auf Monatsebene zu erstellen. Ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich dient als Kontrollfunktion zur Zielerreichung.
2. Welcher Aufwand ist zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?
Je nach Strategie resultiert hieraus ein unterschiedlicher Ressourcenaufwand. Dieser kann z.B. in der Ausbildung und Bereitstellung der Mitarbeiter (fachliche Schwerpunktbildung) oder in Kostenpositionen für externe Dienstleister (bspw. Marketingaufwendungen) liegen. Hierbei ist ggf. nochmals zwischen Einmal- und kontinuierlichen Aufwendungen zu unterscheiden. Gerade bei umsatzorientierten Strategien sind die entstehenden Aufwendungen dem zu erwartenden Umsatz, respektive dem resultierenden Bruttogewinn (Umsatz minus Wareneinsatz), gegenüberzustellen. Die Integration der Kostenbetrachtung in den bereits angesprochenen Soll-Ist-Vergleich verfeinert die Aussagekraft der Ziel(abweichungs)analyse.
3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?
Ein wesentliches Kriterium zur Strategiebeurteilung ist dessen Nachhaltigkeit. Dienen die aus der Strategie folgenden Maßnahmen auch tatsächlich dem langfristigen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen? Wer z.B. über Kosteneinsparungen (u.U. im Einkaufs- oder Personalbereich) nachdenkt, sollte auch über deren Konsequenzen nachdenken. Wo entsteht u.U. ein indirekter Mehraufwand (bspw. durch zs. Mitarbeiteraufwand im zu forcierenden Direkteinkauf)? Kann die Beratungsqualität an der Tara weiterhin im selben Maße aufrechterhalten werden? Unter welchen Voraussetzungen ist die „Investition“ in welche Marketingaktivitäten sinnvoll? Wie rasch sind welche strategischen Vorteile (höhere fachliche im Mitarbeiterbereich) auch vom Mitbewerb kopierbar?
Im nächsten Artikel analysieren wir vor dem Hintergrund dieses Beitrages die Kraft der Verbesserung des Deckungsbeitrages 1.