Wilke Jens

Mag. Mag. pharm. Jens Wilke, MAS

ApothekenCOACH

jens.wilke@apothekencoach.com

Wilke Jens

Vorsicht bei Deckungsbeitrags-Analysen aus der Apotheken-EDV

von Wilke Jens in Analysen

Eine der maßgeblichen Triebfedern jedes unternehmerischen Handelns ist der Gewinn. Dies gilt – unter Einhaltung den apothekenrechtlichen Rahmenbedingungen – auch für die Apotheke. Wenn Sie in der Apotheke ein Produkt (oder eine Dienstleistung) verkaufen, dann mit dem Ziel, einen entsprechenden Gewinn zu erwirtschaften.

In diesem Zusammenhang ist häufig vom sogenannten Deckungsbeitrag (DB) die Rede. Was ist hierunter (in der Kürze sehr vereinfacht) zu verstehen? Bevor Sie Umsatz und einen entsprechenden Gewinn erwirtschaften können, fallen Kosten an. Kosten, die von der einkauften Menge (variable Kosten) oder von anderen – von der Menge unabhängigen – Umständen abhängig (fixe Kosten) sind.

Bei einer vereinfachten Betrachtung, die auch im Einzelhandel als Grundlage dient, werden Einkaufs– und Verkaufspreise in Relation zueinander gestellt. Die Differenz, die sich aus dem (Netto-)Verkaufspreis (Netto-AVP) und dem Einkaufspreis (AEP) ergibt, ist der sogenannte Rohgewinn (oder Rohertrag) und wird auch als Deckungsbeitrag I (DB I) bezeichnet. Setzt man den Rohertrag in Relation zum Netto-AVP, erhält man die Handelsspanne oder Marge (in Prozent).

Der Deckungsbeitrag ist gerade bei der Entscheidung von essentieller Bedeutung, welche Produkte (bei vergleichbarer pharmazeutischer Qualität) im Bereich der nicht-rezeptpflichtigen Arzneimittel bzw. freiverkäuflichen Waren in der Apotheke forciert werden sollen.

Nahezu alle Apotheken-EDV-Systeme bieten daher eine Deckungsbeitrags-Analyse an. Doch Achtung! Eine seriöse Berechnung des tatsächlichen Deckungsbeitrags von Produkten ist nur nach Eingabe UND Verwertung der Einkaufskonditionen im jeweiligen EDV-System möglich. Eine Eingabe ist meist möglich (gerade im Bereich der Naturalrabatte), eine Verwertung der Eingaben in den Analysen und Ergebnissen erfolgt meist nur bedingt, wenn überhaupt. Die Aussagekraft von DB-Analysen sollten Sie daher unbedingt kritisch hinterfragen – bevor Sie entsprechende Entscheidungen treffen … 😉

Alles Gute hierbei!

Wilke Jens

Winterbevorratung: Skonto oder längeres Zahlungsziel?

von Wilke Jens in Einkauf & Lagermanagement

Gerade zur Zeit der Verhandlungen um eine mögliche Winterbevorratung stellt sich in vielen Apotheken – nicht zuletzt aufgrund der signifikant besseren Einkaufs– und Zahlungskonditionen – u.a. die Frage nach der Ausnutzung eines Skontos oder der Inanspruchnahme eines längeren Zahlungszieles.

Als Skonto wird der Preisnachlass auf den ursprünglichen Rechnungsbetrag innerhalb einer (kürzeren) Frist bezeichnet.  Das Skonto kann somit als Anreiz des Lieferanten zur früheren Bezahlung seiner Rechnung gesehen werden. Eine Zahlungsbedingung von „innerhalb von 14 Tagen abzüglich zwei Prozent Skonto, innerhalb von 30 Tagen netto“ bedeutet, dass der Käufer innerhalb von 2 Wochen den um zwei Prozent reduzierten Rechnungsbetrag oder innerhalb von 30 Tagen den vollen Rechnungsbetrag bezahlen kann.

Als Grundregel gilt grundsätzlich: aus Sicht des Käufers ist die Nicht-Inanspruchnahme des Skontos ein krasser betriebswirtschaftlicher Nachteil – ein sehr teurer Kredit. Entsprechende Liquidität und gute Zinskonditionen am eigenen Konto vorausgesetzt ist daher nahezu immer die Ausnutzung eines gewährten Skontos zu bevorzugen.

Eine Sonderstellung der Zahlungskonditionen ergibt sich bei der Winterbevorratung, da hier die Lieferanten ein (Netto-)Zahlungsziel von mehreren Monaten (ohne Skonto) gewähren. Wird beispielsweise jetzt die Winterbevorratung beauftragt, so kann mit Zahlungszielen von Ende des Jahres (oder mehr) gerechnet werden. In diesen Fällen kann unter Umständen auch ein längeres Zahlungsziel von Vorteil sein (gerade auch aufgrund der höheren Rechnungsbeträge und der darunter leidenden Liquidität). Die für die Analyse der besseren Variante bestimmenden fünf Faktoren sind:

  1. Rechnungsbetrag
  2. Zahlungsziel mit Skonto (in Tagen)
  3. Zahlungsziel ohne Skonto (in Tagen)
  4. Skonto in Prozent
  5. Zinsen (für Kontokorrentkredit) am eigenen Konto

Wer den Vorteil der Skontonutzung für seine konkreten Beispiele rechnen möchte, kann sich unter Angabe der konkreten obigen Rahmenbedingungen dies von uns berechnen lassen. Melden Sie sich unter anfrage@apothekencoach.com – es lohnt sich 😉

Wilke Jens

Großhandels- oder Direktbezug? (Teil 1)

von Wilke Jens in Einkauf & Lagermanagement

Ein gut durchdachter und richtig umgesetzter Warenbezug stellt einer der Eckpfeiler wirtschaftlich erfolgreicher Apotheken dar.  Dabei findet der Einkauf einer Apotheke vor dem Hintergrund eines – nicht immer bewussten – Spannungsfeldes statt, das durch folgende Zielsetzungen definiert ist:

  1. Erzielung bestmöglicher Einkaufskonditionen (Ziel: Gesamtrohertragssteigerung)
  2. Höchstmögliche Lieferfähigkeit (da nicht zu unterschätzendes Kundenbindungsinstrument; Ziel: bis zu 98% auf Packungsebene)
  3. Geringstmöglicher Lagerwert (da andernfalls höhere Kapitalbindung gefolgt von vermehrtem Pflegeaufwand, Verfalls- und Retourenrisiko)
  4. Effizienter Personaleinsatz mit möglichst geringem Manipulationsaufwand seitens der MitarbeiterInnen

Die typische Apotheke bestellt den überwiegenden Teil Ihrer Waren (85-90%) über den pharmazeutischen Großhandel, rund 10-15% direkt bei der Industrie. Extreme Ausreißer im Direktbezug nach oben  (> 30%) und unten (<3%) sind ebenfalls zu beobachten. Bei kleineren Apotheken macht der Direktbezug tendenziell weniger Sinn als bei großen Apotheke, da bessere Direkt-Einkaufskonditionen mit dem jeweiligen Bestellvolumen korrelieren.

Wo liegen die (zum Teil vermeintlichen) Vorteile des Direktbezuges:

  1. Vordergründig bessere Einkaufskonditionen
  2.  z.T. – gerade bei Winterbevorratungen – bessere Zahlungskonditionen
  3. Spezifische Produktinformationen vom pharmazeutischen Außendienst
  4. u.U. produktspezifische Verkaufs- und  Marketingunterstützung
  5. u.U. unkompliziertere und wirtschaftlich betrachtet bessere Retourenregelung

Die wesentlichen Nachteile im Direktbezug ergeben aufgrund folgender Punkte:

  1. nicht zu unterschätzender zusätzlicher Aufwand im Handling (eigene Bestellung, eine Warenübernahme, eigene Rechnung etc.)
  2. Notwendigkeit höherer Abnahmemengen als beim Großhandel mit entsprechenden Konsequenzen (s.o.)
  3. Reduktion des Einkaufsvolumens beim Großhandel und der daraus resultierende geringere Einkaufsrabatt über den gesamten Großhandelseinkauf

Was insbesondere bei der Kosten-Nutzen-Analyse von Direkt- und Großhandelsbezug zu beachten ist, erfahren Sie im nächsten Newsletter.

 

Wilke Jens

Wie oft dreht sich Ihr Lager?

von Wilke Jens in Einkauf & Lagermanagement

Optimierter Einkauf und ein sauber gepflegtes Warenlager zählen zum betriebswirtschaftlichen Fundament einer gut geführten Apotheke. Die Verbesserung beider Positionen führt zur Erhöhung des Rohertrages der Apotheke (Deckungsbeitrag I / DB I) und schlägt sich direkt – in einer Verbesserung (oder auch Verschlechterung) – von Liquidität und Betriebsergebnis nieder. Erfahrungsgemäß mit Summen, die in beiden Bereichen im deutlich fünfstelligen Eurobereich liegen.

Gerade im Warenlager (Position Umlaufvermögen in der Bilanz) wird viel Kapital gebunden – in gut geführten Apotheken laufend rund 5-6% des Jahresumsatzes. Eine der zentralen Kennzahlen im Bereich des Warenlagers ist dabei die Lagerumschlagshäufigkeit oder auch Lagerdrehung genannt. Sie sagt aus, wie oft das durchschnittliche Warenlager der Apotheke im Jahr verkauft wird.

Berechnung: Wareneinsatz der Apotheke / durchschnittlichen Warenlagerwert

Achtung: Wareneinsatz ist nicht gleich Wareneinkauf. Der Wareneinsatz berechnet sich nach der Formel: Wareneinsatz = Wert Vorjahresinventur + Jahreswareneinkauf – aktueller Iventurwert.

Für die Berechnung der Lagerumschlagshäufigkeit für eine Medianapotheke von aktuell rund 2,5 Mio. EUR bedeutet das:

Wareneinsatz (angenommen mit 70%): 1,75 Mio. EUR

Warenlager: 145.000 EUR

resultierende Lagerumschlagshäufigkeit = 12,06

Eine Lagerumschlagshäufigkeit von näherungsweise 12 heißt daher, dass das Warenlager 1x pro Monat verkauft wird oder im Umkehrschluss die statistische Reichweite des Apothekenlagers bei einem Monat liegt. Dieser Wert kann auch als Ziel- und Referenzwert für Apotheken definiert werden.

Die Lagerdrehung kann in Apotheken z.T. erheblich von dem oben genannten Wert abweichen – hierfür kann es Gründe geben – man sollte sich aber auch der Konsequenzen bewusst sein:

Eine deutlich geringere Lagerdrehung als 12 zieht eine erhöhte Kapitalbindung und verschlechterte Liquidität nach sich, bedeutet mehr Pflege– und somit Personalaufwand und führt zu einem gesteigerten Platzbedarf in der Apotheke. Ein größeres Lager erhöht auch gleichzeitig das Risiko für Verfall, Ladenhüter und mögliche DB-Vernichtung durch Retourenabzug.

Eine Lagerdrehung von deutlich mehr als 12 bedeuten signifikant erhöhten Handling- und Personalaufwand in der Warenbeschaffung und –übernahme, eine mögliche Verschlechterung der Lieferfähigkeit und bei Konditionsmodellen mit Staffelrabatt eine mögliche Reduktion der Rabattbasis.

Das Lager einer Apotheke ist wie ein Organismus zu sehen – nur bei guter Pflege und guter Anpassung an die lokalen Rahmenbedingungen entfaltet es sein volles Leistungsspektrum! Alles Gute bei der Umsetzung!

Wilke Jens

Businessplan – der Routenplan für erfolgreiche Apotheken (Teil 2)

von Wilke Jens in Allgemein, Finanzierung & Finanzdienstleistung

Die Zeiten in denen Banken für Apotheken selbstredend großzügig Finanzierungen gewähren, gehören der Vergangenheit an. Einfach nur den sprichwörtlichen Schlüssel der übernommenen oder neu zu gründenden  Apotheke umzudrehen wird in vielerlei Hinsicht zukünftig zu wenig sein. Es geht um mehr. Es geht darum vorhandene Potenziale im Markt bzw. am Standort zu erschließen. Wer heutzutage eine bestehende Apotheke übernehmen will oder plant eine Apotheke neu zu gründen, braucht einen Plan – einen Businessplan.

Einen wesentlichen Teil des Businessplans bildet das Geschäftsmodell bzw. das Unternehmenskonzept: Das Geschäftsmodell bildet das Kernstück des Businessplans und veranschaulicht die Geschäftsidee sowie die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden kann.

Das Geschäftsmodell liefert Antworten u.a. auf folgende Fragen:

Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?

Wie sehen Vision und Mission aus?

Wodurch positioniert sich das Unternehmen bzw. wie differenziert es sich? Wo liegt der sogenannte USP (Unique Selling Proposition)? Was ist das Neuartige und Nutzbringende?

Was ist die klare (nicht sofort kopierbare) Kernkompetenz des Unternehmens?

Worin besteht langfristig die Wertschöpfung des Unternehmens – womit soll das Unternehmen langfristig Geld verdienen?

Wie sollen die Ziele erreicht werden?

Wie sieht die Strategie zur Zielerreichung aus?

 

Ein Geschäftsmodell wird nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn es einen klaren und eindeutigen Kundennutzen in einem langfristig erfolgversprechenden Markt bietet. Gerade bei Apotheken mit hoher Sortimentsüberschneidung wird es zukünftig wichtig sein, sein Geschäftsmodell gut zu planen, um Projekte erfolgreich umzusetzen.

Wie man an eine Umfeldanalyse bzw. eine Analyse des Zielmarktes durchführt, werden wir in einer der nächsten Ausgaben unseres Newsletters behandeln.

 

 

Wilke Jens

Businessplan – der Routenplan für erfolgreiche Apotheken (Teil 1)

von Wilke Jens in Gründerservice & Apo-Übernahme

Wer eine Tour in den Bergen plant, bereitet sich vor. Das Ziel wird – entsprechend der eigenen aktuellen Vorbereitung und Fitness – ausgewählt, die Route geplant, möglich Gefahren am Weg zum Gipfel analysiert, die erforderliche Ausrüstung zusammengestellt und gecheckt, die richtige Verpflegung vorbereitet, der Rucksack gepackt. Das Abenteuer Berg kann starten.

Die Gründung des eigenen Unternehmens, der eigenen Apotheke (unabhängig davon, ob Neugründung oder Übernahme) kann zweifelsfrei als das wohl größte und wichtigste „Abenteuer“ in im Leben einer Apothekerin, eines Apothekers,  bezeichnet werden.

Was am Berg als selbstverständlich und überlebensnotwendig erachtet wird  – optimale Planung, gewissenhafte Vorbereitung und entsprechende Ausrüstung, wird von vielen angehenden UnternehmerInnen im Apothekenbereich in seiner Wichtigkeit unterschätzt:

Der Businessplan – der Routenplan durch das oft steile und schwierige unternehmerische Gelände. Für viele mag allein der Besitz einer Konzession der Garant für den wirtschaftlichen Erfolg seiner Apotheke sein – dem ist schon lange nicht mehr so. Die wirtschaftliche Wetterlage ist – auch im Apothekenbereich – deutlich unbeständiger, rauher und ungemütlicher geworden.  Die Erfahrungen zeigen deutlich: wer die Gründung seiner eigenen Apotheke gut, umsichtig und intensiv plant, steigert die Chancen auf den persönlichen Geschäftserfolg – und das deutlich.

Der Businessplan ist wie ein Steigeisen. Er gibt auch im steilen und eisigen Gelände Halt und bietet Schutz vor einem möglichen Absturz. Der Businessplan bildet DAS Fundament Ihrer Unternehmensgründung. Er analysiert  – ganz spezifisch und individuell auf Ihr Projekt bezogen – die individuellen Rahmenbedingungen, Risiken, Chancen, Herausforderungen. Erst nach der Analyse von Markt, Potenzial, Kosten, Finanzen, Liquidität u.a. wird klar, ob Ihr Vorhaben gelingen kann.

Der Businessplan ist Ihre Karte auf dem Weg zum Gipfel. Der Businessplan ist der erste Schritt zum erfolgreichen Unternehmertum.

Planen Sie gut, es wird vermutlich Ihre wichtigste und längste Tour werden – gerne unterstützen wir Sie dabei.

to be continued …

 

Wilke Jens

Privatumsatz pro Kunde – unbestechliche Erfolgskennzahl

von Wilke Jens in Analysen

Erfolgfaktor Privatumsatz. Egal, welches wirtschaftliches Statement es zu den (Umsatz-)Entwicklungen im Apothekenbereich gibt, der Privatumsatz ist und bleibt ein wichtiges und zentrales Thema – zurecht. Die Fakten sind bekannt: Faktum 1: Rezepte und deren Erlöse sind für die Apotheke wichtig, aber fremdgesteuert.  Faktum 2: Privatumsatz ist – mit unterschiedlichsten Instrumenten – aktiv steuer– und somit auch steigerbar. Faktum 3: Privatumsatz ist und wird zunehmend – nicht zuletzt aufgrund der attraktiveren Margenstruktur – die sprichwörtliche betriebswirtschaftliche „Butter am Brot“ für die Apotheke.

Es macht daher mehr als Sinn, sich mit der Messung des Privatumsatzes der Apotheke zu befassen. Selbstredend, dass die Beobachtung der absoluten Umsatzwerte des Privatumsatzes wichtig und unabdingbar ist. Durchaus spannend ist es darüber hinaus jedoch, den Privatumsatz in Bezug zur Zahl der Kunden zu setzen, sprich den sogenannten „Privatumsatz pro Kunden“ (= Privatumsatz dividiert Anzahl Kunden bzw. Geschäftsfälle im Beobachtungszeitraum) zu analysieren.

Der „Privatumsatz pro Kunde“ stellt eine Erfolgskennzahl dar. Sie misst zeitnah den Erfolg von Aktivitäten am Point of Sale.  Dies können beispielsweise sein:

  • die erfolgreiche Umsetzung von Marketingaktivitäten
  • die erfolgreiche Sortimentsgestaltung
  • die erfolgreiche Neu– oder Umgestaltung      der Apotheken-Offizin
  • die erfolgreiche Sicht– und Freiwahlgestaltung
  • der erfolgreiche Know-how–Transfer vom Mitarbeiter an den Kunden
  • die erfolgreiche (Neu-)Positionierung der Apotheke
  • u.v.m.

Schritt 1: Wie rechnet „mein“ Warenwirtschaftssystem?

Wer – richtigerweise – für sein Apothekencontrolling Zahlen aus dem operativen Warenwirtschaftssystem verwendet, sollte wissen, wie „sein“ Apotheken-EDV-System Kennzahlen ermittelt. Keineswegs rechnen alle Anbieter gleich, was auch beim Vergleich mit Zahlen anderer Apotheken berücksichtigt werden sollte. Dies gilt insbesondere beim „Privatumsatz pro Kunden“.

Vor allem zwei Fragen müssen im Vorfeld geklärt werden:

  1.  Wie definiert das verwendete EDV-System konkret den „Privatumsatz“? Was ist die Bemessungsgrundlage? Wo fließen beispielsweise Umsätze von Privat- und Sonderrezepten ein? Wie wird mit Rezeptpositionen umgegangen, die – da unter der Taxierungsgrenze oder nicht erstattungsfähig – privat verrechnet wurden?
  2. Welche Geschäftsfälle werden als Bemessungsgrundlage herangezogen? Ziel obiger Kennzahl ist es, ALLE Geschäftsfälle in Bezug auf erzielten Privatumsatz zu bewerten. Nicht selten ziehen EDV-Systeme nur jene Geschäftsfälle heran, in denen überhaupt Privatumsatz stattgefunden hat. Dies spiegelt dann ein schöneres, aber nicht sehr aussagekräftiges Bild von den „Privatumsatz-Aktivitäten“ einer Apotheke wider.

Schritt 2: Ziele setzen auf Basis der eigenen Zahlen.

Egal mit welchem EDV-System die Apotheke arbeitet, die Ziele beim „Privatumsatz pro Kunden“ sollten auf Basis der bisher erreichten Zahlen gesetzt werden. Sehr apothekenindividuell können diese zwischen fünf und 18 Euro Privatumsatz pro Kunden liegen. Unabhängig von welcher „Grundlinie“ die Apotheke startet, mittelfristige Steigerungen des Privatumsatzes von bis zu drei Euro pro Kunden sind möglich. Multipliziert mit der (Jahres-)Anzahl an Kunden ein attraktives Ziel für das es sich zu kämpfen lohnt…

 

Wilke Jens

Die Kraft der Ziele (Teil II)

von Wilke Jens in Allgemein

„Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Apotheke?“  Nicht selten bekommen wir auf diese Frage im Rahmen von Beratungen Aussagen zu hören wie „Wir haben keine Ziele definiert, es kommt doch sowieso ganz anders.“ Oder “ Wir lassen mal alles auf uns zukommen und sehen dann schon.“ Ein unter Umständen auf den ersten Blick für viele nachvollziehbarer Ansatz.

Warum brauchen wir also überhaupt Ziele? Die Formulierung von Zielen ist eine Grundfunktion unternehmerischen Handelns. Ziele sind Instrumente zur Unternehmenssteuerung, vergleichbar mit dem Cockpit eines Flugzeugs. Wer ohne (langfristige) Ziele arbeitet, läuft Gefahr,  in reinen Aktionismus zu verfallen und sich im operativen Tagesgeschäft dem sich immer schneller drehenden „täglichen Hamsterrad“ zu verlieren.  Viktor Frankl, Wiener Psychotherapeut (1905-1997) formulierte es so: „Es gibt nichts auf der Welt, das einen Menschen so sehr befähigt, Herausforderungen zu überwinden wie das Bewusstsein, ein Ziel und eine Aufgabe zu haben.“

Die Bedeutung von Zielen ist mannigfaltig und leitet sich von deren vielfältigen Funktionen ab:

  1. Selektionsfunktion: erst aufgrund von Zielen ist es möglich, Entscheidungen zwischen unterschiedlichen Handlungsalternativen zu treffen.
  2. Orientierungsfunktion: Ziele bilden den unternehmerischen Rahmen und sichern die klare Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten.
  3. Steuerungsfunktion: durch die Definition von Sollvorgaben für die einzelnen Unternehmensbereiche wird die Lenkung von Verhaltensweisen sichergestellt.
  4. Motivations-und Anreizfunktion: Ziele stellen (bei richtiger Formulierung) auch einen Leistungsanreiz dar. Für Unternehmer UND Mitarbeiter.
  5. Bewertungs- und Kontrollfunktion: bei konsequenter  Zielausrichtung werden Handlungsalternativen permanent auf ihren Beitrag zur Zielerreichung bewertet. Die Kontrollfunktion zeigt sich darin, dass Ziele es erst ermöglichen, Soll-Ist-Vergleiche anzustellen.

Woher leiten sich Ziele ab? Untersucht man erfolgreiche Unternehmen, so zeigt sich, dass diese Unternehmen ausnahmslos eine sehr klare Vorstellung, ein konkretes Bild von der Zukunft Ihres eigenen Unternehmens haben. Viele sprechen in diesem Zusammenhang von der Unternehmensvision. Um dieses Vision, dieses Zukunftsbild umzusetzen, um es zu konkretisieren und zu überprüfen  bedarf es der Operationalisierung der Ziele. Einerseits nach deren Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg. Andererseits in zeitlicher Hinsicht durch die  Definition von lang-, mittelfristigen und kurzfristigen Zielen. Wer bereits einen Marathon in Angriff genommen hat, weiß dass es gerade vor dem ersten Marathon ratsam ist sich am Weg zur Erreichung seines Ziels  – zeitlich gestaffelt – Zwischenziele zu setzen. Gleiches gilt für Unternehmensziele.

Unternehmer sollten sich also nie mit dem Status Quo zufrieden geben. Stillstand bedeutet Rückschritt. Fortschritt erwächst aus Zielen. Wer sich keine Ziele setzt wird sie auch nicht erreichen. Wer für sich und sein Unternehmen keine Ziele hat, läuft Gefahr vom Gestalter zum Getriebenen, vom Kapitän zum Passagier zu werden.

Alles Gute für 2013 – in beruflicher wie privater Hinsicht – wünscht Ihnen

Ihr Jens Wilke

Wilke Jens

Die Kraft der Ziele (Teil I)

von Wilke Jens in Allgemein

Jeder weiß: Ziele sind wichtig. Wer keine Ziele hat (beruflich wie privat), schlingert orientierungslos in die Zukunft. Ziele haben Macht. Ziele geben dem Handeln eine klare Richtung. Ziele sind wie Fixsterne. Nur wer genau weiß wohin er will, kann sein Ziel auch erreichen. Wer dies nicht weiß, muss damit rechnen woanders zu stranden.  Eine der wichtigsten Voraussetzungen f. ein erfolgreiches Berufsleben lautet daher: „Setzen Sie sich große und klare Ziele.“

Es empfiehlt sich folgende drei Grundregeln für die Formulierung von Zielen zu beachten:

Formulieren Sie Ihre Ziele schriftlich

Ziele nutzen wenig wenn Sie nur in Ihrem Kopf vorhanden sind. Wenn Sie sich Ziele setzen, schreiben Sie diese auf. Dadurch werden bloße Gedanken, Wünsche zu klaren Zielen. Zu verbindlichen Zielen, zu Absichtserklärungen. Schriftlich formulierte Ziele haben den Charakter von Verträgen mit sich selbst. Ziele sind ergebnis- und resultatsorientierte Beschreibungen eines Endzustandes.

Viele Menschen sind immer wieder überrascht von der enormen Zugkraft von klar formulierten, zeitlich terminierten, messbaren und schriftlich fixierten Zielen: Es findet automatisch eine klare Fokussierung auf jene Umstände statt, die mit Ihrem Ziel zu tun haben. Sie sehen und hören plötzlich vermehrt Dinge, die mit Ihren Zielen und deren Erreichung zu tun haben.

Formulieren Sie Ihre Ziele in der Gegenwart

Ziele sollten immer in der Gegenwart und positiv formuliert sein. Beschreiben Sie idealerweise auch Ihre Motivationsgründe für die jeweiligen Zielen und die Konsequenzen, die sich aus der Zielverfolgung und –erreichung ergeben. Versuchen Sie, ein möglichst detailliertes Bild Ihres Zieles zu entwickeln.

Machen Sie Ihre Ziele messbar

Essentiell für die Überprüfung der Zielerreichung ist deren Messbarkeit. Nur wenn Sie Ziele präzise messen können, können Sie auch evaluieren, ob und wann Sie Ziele erreicht haben. Wer Ziele messbar macht, muss sich mehr Gedanken über die konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung und die möglichen Zwischenziele machen.  Legen Sie daher Ihre Zieldefinition nicht zur Seite, sondern fangen Sie sofort mit der Planung der Umsetzung, der Einleitung der ersten Schritte zur Zielerreichung an.

Alles Gute dabei!

Wilke Jens

Wie lieferfähig ist Ihre Apotheke? (Teil 2)

von Wilke Jens in Analysen, Einkauf & Lagermanagement

Sie erinnern sich?

  1. hohe Lieferfähigkeit bedeutet höhere Kundenbindung
  2. hohe Lieferfähigkeit bedeutet nicht gleichermaßen (in Relation) höheren Lagerwert
  3. hoher Lagerwert heißt nicht automatisch höhere Lieferfähigkeit
  4. seriöse Lieferfähigkeitsanalyse geht mit einer gleichzeitiger Erfassung der NEIN-Verkäufe einher
  5. als Orientierungshilfe: Lagerumschlagshäufigkeiten von < 12 sollten einer Analyse unterzogen werden

 Die Kernfrage und –aufgabe der Warenwirtschaft lautet: „Wie kann die Apotheke mit geringstem finanziellen Aufwand (gemessen am Lagerwert) die größte Steigerung der Lieferfähigkeit erzielen?“

Zur Beantwortung dieser Frage empfiehlt es sich, die aktuellen Abholer der Apotheke auf 2 Kriterien hin zu analysieren:

  1. wie hoch ist der Prozentsatz der Lager- bzw. Nichtlagerartikel an der Gesamtmenge der Abholer  (! Unterscheiden Sie dabei nach Anzahl Artikel und Anzahl Packungen – Sie werden erstaunt sein, wie häufig ein Artikel zum Abholer wird / werden kann)
  2. wie hoch ist der Einkaufspreis der unter Pkt 1. ausgewiesenen Artikel?

Wenn Sie bei Kriterium 2 einen Einkaufspreis < 10 EUR hinterlegen werden Sie doppelt überrascht sein:

  1. welch hohen Anteil diese Gruppe an den „Gesamtabholern“ darstellt (Werte von > 65% sind keine Seltenheit)
  2. wie vergleichsweise gering der errechnet höhere Lagerwert ist, wenn diese Artikel (unter 10 EUR) an Lager gelegt werden (bei Nicht-Lagerartikeln) bzw. der  Mindestlagerbestand erhöht wird (bei Lagerartikeln)

Und noch jemand wird überrascht sein: Ihre Kunden … – über die signifikant erhöhte Lieferfähigkeit Ihrer Apotheke …

Wilke Jens

Wie lieferfähig ist Ihre Apotheke? (Teil 1)

von Wilke Jens in Analysen, Einkauf & Lagermanagement

Überprüfen Sie regelmäßig die Lieferfähigkeit Ihrer Apotheke?

Sollten Sie. Denn eine erhöhte Lieferfähigkeit bedeutet auch eine verbesserte Kundenbindung. Dass es in Zeiten von steigendem Generikaanteil und oft stark wechselndem Verschreibungsverhalten der Ärzte nicht leichter wird das Warenlager optimal einzurichten ist ein Faktum. Ein optimales Warenlager kann jedoch beides gewährleisten: Kundenbindung durch hohe Lieferfähigkeit bei geringem Lagerwert.

In vielen Apotheken wird viel Energie in den Einkauf gesteckt, die Verbesserung der Lagerhaltung dabei jedoch oft vergessen. Maximale Lieferfähigkeit mit möglichst geringem Lagerwert stellen einen Spagat dar, der nur nach genauer Analyse des Istzustandes, Einführung von entsprechenden Standards und kontinuierlicher und systematischer Kontrolle des Warenlagers und Einkaufverhaltens möglich ist. Dabei muss eine hohe Lieferfähigkeit nicht automatisch mit einem hohen Lagerwert Hand in Hand gehen (und umgekehrt).

Schritt 1 – Analyse von Lieferfähigkeit und Lagerwert

Lagergröße und Lieferfähigkeit sind stark standortabhängig und daher auch von Apotheke zu Apotheke verschieden. Eine Apotheke mit hohem Anteil an Laufkundschaft mit vielen unterschiedlichen verschreibenden Ärzten wird im Verhältnis ein größeres, differenzierteres Warenlager aufbieten müssen, um lieferfähig zu sein, als eine klassische Landapotheke.

Wann spricht man von „hoher“ Lieferfähigkeit?

Gemessen an der Kundenfrequenz weisen in diesem Bereich gut gemanagte Apotheken einen Wert von > 95% auf, d.h. weniger als 5% aller Kunden müssen ein zweites Mal in die Apotheke kommen um ihre gewünschten Waren zu erhalten (magistrale Zubereitungen sind hiervon ausgenommen).  Werte von unter 90% Lieferfähigkeit sollten umgehend analysiert werden!

Lagerartikel oder Nicht-Lagerartikel?

Mit Hilfe des Apothekenwarenwirtschaftssystems kann die Apotheke analysieren, ob es sich bei den „Abholern“ (in der Apotheke momentan nicht verfügbare Artikel) um Lager- oder Nicht-Lagerartikel handelt. Bei Nicht-Lagerartikeln sollte das Nachfrageverhalten, bei Lagerartikeln der Mindestlagerbestand überprüft und entsprechende Maßnahmen (Aufnahme als Lagerartikel bzw. Erhöhung des Mindestlagerbestandes) initiiert werden.

Ein hoher Lagerwert bedeutet noch keine hohe Lieferfähigkeit

Der Lagerwert einer Apotheke wird in letzter Konsequenz von zwei Größen bestimmt: Anzahl unterschiedlicher Artikel und Anzahl Packungen. Bei zahlreichen Apotheken resultiert ein hoher Lagerwert aus der hohen Packungstiefe (Anzahl der Packungen pro Artikel) und weniger aus einer hohen Lagerbreite (unterschiedliche Anzahl von Artikeln). Eine Packungstiefe
> 5 sollte daher einer eingehenden Analyse unterzogen werden.

 Lagerumschlagshäufigkeit 

Wird der durchschnittliche Lagerwert in Relation zum Wareneinsatz der Apotheke gesetzt, so resultiert die sogenannte Lagerumschlagshäufigkeit. Diese liegt bei „guten“ Apotheken > 12, d.h. die (statistische) Reichweite liegt bei einem Monat. Hat eine Apotheke (Umsatzstruktur 70:30) bspw. einen Umsatz von 2 Mio. EUR, so wäre obige Lagerumschlagshäufigkeit bei einem Lagerwert von unter 117.000 EUR realisiert.

Wichtig: wer die Lieferfähigkeit in seinem Betrieb seriös analysieren will, sollte gleichzeitig auch (in diesem Zeitraum) die Nein-Verkäufe seiner Apotheke erfassen.

to be continued …

Wilke Jens

Öffnungszeiten – ein Signal Richtung Kundenorientierung

von Wilke Jens in Marketing, Service

Fakt ist: Apotheken sehen sich zunehmend mit dem Wettbewerb mit anderen Anbietern und Vertriebsformen außerhalb des klassischen Vertriebskanals Apotheke konfrontiert. Eine Entwicklung die sich in den kommenden Jahren zweifelsfrei verstärken wird.

Umso wichtiger ist es für Apotheken, sich als Gesundheitsdienstleister zu positionieren (gerade gegenüber dem apothekenexternen Wettbewerb) – und sich als solche (wie jedes Unternehmen) daher an den Bedürfnissen Ihrer Kunden zu orientieren. Hierzu zählen neben optimaler Beratung  u.a. auch – standortabhängig an das Umfeld angepasste Öffnungszeiten (wie Ordinationszeiten von Ärzten und Öffnungszeiten anderer Geschäfte in unmittelbarer Nähe – klarerweise gerade in Hochfrequenzlagen).

Einkaufs-, Konsum- und Anspruchsverhalten der Kunden haben sich in den letzten Jahren geändert. Losgelöst von rechtlichen Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, welches Image und wie viel Kundenservice die Apotheke als Gesundheitsdienstleister gegenüber Ihren Kunden transportiert, wenn Sie (neben Betrieben wie der Post) Ihre Pforten als erste schließt …

Gerade im Hinblick auf den Wettbewerb und unser (zukünftigen) Kunden würde hier eine Liberalisierung mit Augenmaß Positives bewirken.

Wilke Jens

Firmenwert von Apotheken

von Wilke Jens in Gründerservice & Apo-Übernahme

Es gibt nach wie vor viele (gute) Gründe, sich mit der eigenen Apotheke selbständig zu machen: Neben der Umsetzung der eigenen Ideen, der Verwirklichung des beruflichen Lebenstraumes, spielt natürlich auch die langfristige wirtschaftliche Perspektive eine entscheidende Rolle.

Hierbei wird allzu oft der Fokus zu stark auf den unmittelbaren operativen Output – den jährlichen Gewinn gelegt. Neben dem Jahresgewinn sollte zwingend auch der kontinuierlich steigende Firmenwert in die wirtschaftlichen Überlegungen einbezogen werden. Der Firmenwert, auch Goodwill oder Geschäftswert genannt, beschreibt vereinfacht jenen Wert, den ein Käufer bereit ist für das  Apothekenobjekt zu zahlen.

Auch wenn es bei vielen Neugründern am Beginn Ihrer Selbständigkeit noch nicht greifbar ist – auch sie betreiben ihre Apotheke auch mit  der Zielsetzung diese auch wieder (wenn auch zeitlich entfernt) zu verkaufen. Nehmen wir an, der Verkaufspreis liegt nach bspw. 15 Jahren um 1 Mio. EUR über dem damaligen Kaufpreis der Apotheke (auf Basis einer entsprechend realisierten Umsatzsteigerung im Betrachtungszeitraum) so ergibt sich rechnerisch (ungeachtet von steuerlichen Aspekten) ein monatlicher Zugewinn von rund 5.500 EUR (vor Steuern). Übrigens ein Phänomen, dass nicht zuletzt auf unserem Konzessionssystem beruht.

Diesem im wahrsten Sinne des Wortes „wertvolle“ Umstand sollte auch beim Start in die Selbständigkeit Rechnung getragen werden.

Wilke Jens

Wann lohnt sich die Verlegung einer Apotheke?

von Wilke Jens in Analysen, Gründerservice & Apo-Übernahme

Bei der Frage der Optimierung des Betriebsergebnisses einer Apotheke (gerade auch bei Apothekenübernahmen) wird häufig die Frage nach der Verlegung der Betriebsstätte thematisiert. Ein anderer Standort kann (!) aus den unterschiedlichsten Gründen Vorteile nach sich ziehen, u.a.:

  • Erhöhung der Kundenfrequenz durch andere Frequenzbringer (wie bspw. Lebensmittelhandel)
  • bessere Parkmöglichkeiten für Kunden
  • Abschöpfung von zusätzlicher Frequenz durch Ansiedlung an eine höher frequentierte Verkehrslage
  • leichtere Zugänglichkeit zur Apotheke
  • Vergrößerung der Geschäftslokalfläche (insbesondere Erhöhung von Frei- und Sichtwahlflächen)
  • verbesserte Außenerkennbarkeit der Apotheke
  • nähere Anbindung an vorhandene Ärzte

 

Eine gründliche und eingehende Analyse der obigen Punkte führt im Anschluss zur zentralen Frage: „Ab wann rechnet sich eine Verlegung der Apotheke? Wie
viel mehr an Umsatz und wie viele Kunden pro Tag sind notwendig?“

Folgende Fragen sind daher in einer ersten Betrachtung zu beantworten:

  • welche laufenden Kosten fallen nach einer möglichen Übersiedlung weg (bspw. Miete alt)?
  • welche neuen bzw. zusätzlichen Kosten / Investitionen entstehen (bspw. Adaptionskosten im neuen Geschäftslokal, Kauf der neuen Immobilie; Miete neu; Finanzierungskosten etc.)
  • welcher Saldo ergibt sich aus den ersten beiden Punkten p.a. (korrekte Abschreibungsdauer und Finanzierungslaufzeit beachten)?

 

Auf Basis des aktuellen Rohertrages der Apotheke und des Umsatzes pro Kunden können ein notwendiger Mehrumsatz bzw. eine notwendige Mehrfrequenz an Kunden berechnet werden. Gerade die konkret notwendige Erhöhung der Kundenfrequenz pro Tag verdeutlicht rasch die Sinnhaftigkeit einer möglichen Übersiedlung einer Apotheke.

Die Erfahrung zeigt: eine gut vorbereitete und im Vorfeld analysierte Verlegung des Standortes (Betriebsstätte) der Apotheke kann Umsatzpotenziale im deutlich zweistelligen Bereich erschließen.

Sie möchten gerne Ihren Standort analysieren? Kontaktieren Sie uns – wir beraten Sie gerne.

 

 

Wilke Jens

Signale der Wertschätzung gegenüber seinen Kunden

von Wilke Jens in Beratung, Marketing

Im täglichen Kampf um die Gunst der Kunden investieren viele Unternehmen viel Geld. In die Gestaltung des Ladenlokals, die Ausbildung ihrer Mitarbeiter, die Infrastruktur und vieles mehr.

Entscheidend ist und bleibt aber das Verhalten am Point of Sale. Wir alle sind selbst Kunden. Wir alle erleben tagtäglich in anderen Unternehmen und Geschäften wie es hier um Kundenorientierung, -wertschätzung und –bindung steht. Wir erleben auf unterschiedliche Art und Weise wie uns als Kunden das Gefühl der Wertschätzung und des Willkommenseins entgegengebracht wird – oder eben auch nicht.

Es sind bekanntlich oft die vermeintlich kleinen Dinge, die den großen Unterschied machen. Ein kleiner Auszug aus der Hitliste der Signale der „Wertschätzung“
gegenüber seinen Kunden:

  • Nicht erwiderter Gruß des Kunden beim Betreten des Geschäftes
  • wortlose Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Kunden
  • Wartezeit am Telefon > 1 Minute am Telefon
  • Nicht-Nennen des Namens des Mitarbeiters am Telefon
  • beherztes, weithin hörbares Zählen des Münzgeldes bereits kurz vor Landeschluss
  • sekundengenaues Schließen des Geschäftslokals unabhängig davon, ob sich Kunden noch „im Anflug“ befinden
  • fehlende herzliche Verabschiedung des Kunden

Übrigens: Laut einer aktuellen Stunden  wechseln 44% der Kunden zum Mitbewerb aufgrund der empfundenen Gleichgültigkeit und Unhöflichkeit des Personals,  3% wegen zu hoher Preise.

Zeit, auch die eigene Apotheke kritisch auf diese Punkte zu überprüfen.

Wilke Jens

Fünf gute Gründe für mehr Kassenumsatz

von Wilke Jens in Allgemein, Analysen

 

Dem Umsatz im rezeptpflichtigen Bereich haftet – nicht zuletzt aufgrund sinkender Margen – ein meist nicht allzu positives Image an. Dass die Margen in diesem Umsatzsegment permanent sinken ist Fakt – allein im Zeitraum 1999 bis 2009 um mehr als 5%-Punkte. Zeit an dieser Stelle zur Abwechslung eine Lanze FÜR den Kassenumsatz, der nach wie vor rund 70% Umsatzanteil der Medianapotheke ausmacht, zu brechen.

 

1.       Frequenzbringer

Kassenumsatz bringt Frequenz! Jedes andere Handelsunternehmen (man möge mir diesen Blick auf die Apotheke mit der betriebswirtschaftlichen Brille nachsehen) wünschte sich den Luxus, dass Kunden mit „Gutscheinen namens Rezept“ von allein in das Unternehmen kommen „müssen“, um diese dort „einzulösen“.

 

2.       Datenlieferant

Die Kunden sind also (aufgrund Pkt 1.) in der Apotheke. Nicht nur das – sie liefern (in Form des Rezeptes) dem Unternehmen Apotheke auch noch Daten.
Daten die jeden CRM-Interessierten das Herz höher schlagen lassen: Name, Alter, Wohnort, Versicherungsstatus und einen oft tiefen Einblick in den (momentanen) Gesundheitszustand des Kunden. Grob fahrlässig in Zeiten von Internet, Versandhandel und Co. diese Daten nicht zu nutzen …

 

3.       Chance f. pharmazeutische Beratung

Egal welchen Mitarbeiter man nach der Chance fragt, wie sich die Apotheke langfristig am Markt behaupten kann, erwidert … – richtig: unsere Beratungsqualität! Der Kassenumsatz bietet – bei jedem Rezept – Chancen, pharmazeutische Beratungsflagge zu zeigen. Da aufgrund der Vielfalt der Möglichkeiten der Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen wird, erfordert es hier spezielle und systematische Tools um die brachliegenden Potenziale des gesamten Teams zu heben und an der Tara zu realisieren.

 

4.       Sprungbrett für Privatumsatz

Kunden und Patienten gut zu beraten bedeutet pharmazeutischer Problemlöser für den Kunden zu sein. Wer dies langfristig, konsequent und durch das gesamte „Tara-Team“ umsetzt, wird Kundenbindung und letztlich zusätzlichen Umsatz gar nicht verhindern KÖNNEN.

 

5.       Kostendecker

Auch wenn die Margen sinken. Auch wenn es das Ziel sein muss, Unabhängigkeit vom fremdgesteuerten Kassenumsatz zu generieren – der Anteil des Kassenrohertrages am Gesamtrohertrag liegt bei der Medianapotheke mit klassischer „70:30 Verteilung“ immer noch deutlich über 50% und trägt damit auch massiv zur Deckung der Kosten in der Apotheke bei.

 

Wenn Sie mehr zur Nutzung dieses Umsatzbereiches wissen möchten, kontaktieren Sie mich, ich informiere Sie gerne! jens.wilke@apothekencoach.com

Wilke Jens

Kennen Sie Ihre Kunden?

von Wilke Jens in Beratung, Marketing

Was stellt das wichtigste Gut Ihrer Apotheke dar? Richtig. Ihre Kunden.  Ihre täglich zu Ihnen kommenden Kunden bilden die Basis für den Geschäftserfolg Ihrer Apotheke. Die Kunden sorgen für Umsatz, sie sorgen (bei entsprechender Performance) für positive Mundpropaganda und sie zahlen (wenn auch nur indirekt) die Gehälter und Löhne der Mitarbeiter.

Doch was weiß die Apotheke von Ihren Kunden? Wie kann die Apotheke Kunden ansprechen, die vielleicht irgendwann in andere Kanäle und Vertriebswege abwandern?

Das Wissen um Kunden und die individualisierte Kundenansprache werden künftig auch und insbesondere in der Apotheke über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wer bei ähnlichem Sortiments- und Dienstleistungsangebot zukünftig wettbewerbsfähig bleiben will, muss die Beliebigkeit der Ansprache verlassen und verstärkt in die personalisierte Kundenansprache eintreten.  Wer es künftig schafft, seinen Kunden jene Informationen und Angebote zu präsentieren,
die ihn besonders interessieren, schafft Zusatznutzen und Wertschätzung für seine Kunden und wird die Nase im Rennen um die Gunst der Kunden vorne haben.

Im Kampf um die individualisierte Kundenansprache mit den Kunden der Apotheke ist (noch) niemand so nah an Ihren Kunden wie die Apotheke selbst. Wie hoch ist jedoch der Nutzungsgrad? Was haben uns hier andere Unternehmen und der Versandhandel voraus? Sie generieren konstant Daten Ihrer Kunden – gerade konzerngesteuerte Unternehmen und der Versandhandel auf höchstem Niveau. Alles in den Kinderschuhen? Mag sein. Aber sicher nicht mehr lange. Nutzen Sie den Kontakt zu Ihren und das Wissen um Ihre Kunden – es wird zukünftig erfolgsentscheidend werden …

 

Wilke Jens

Führen mit Kennzahlen in der Apotheke – Teil 2

von Wilke Jens in Analysen

Wir wissen – Kennzahlen sind zur Führung von Unternehmen wichtig. Das gilt insbesondere auch vermehrt für Apotheken.

Mit drei Fragen werden wir im Zusammenhang mit Kennzahlen in der Praxis häufig konfrontiert:

  1. Welche Kennzahlen soll ich ermitteln?
  2. Woher bekomme ich das entsprechende Zahlenmaterial?
  3. Wie bewerte ich meine erhobenen Kennzahlen?

zu Frage 1: WELCHE Kennzahlen?

Nun, es gibt nicht „DIE“ Kennzahlen schlechthin – hier sollte zwischen den folgenden Bereichen unterschieden werden:

  1. „allgemein wichtige Kennzahlen“ aus den Bereichen Rentabilität, Umsatz, Einkauf, Warenlager, Kunden, Personal. Hierbei macht ein im Zeitverlauf erfasster Vergleich der Parameter wie Umsatzstruktur und –entwicklung (im Kassenbereich empfiehlt sich dringend eine hochpreiser-bereinigte Betrachtung!), Privatumsatz je Kunde, Rohertrag DBI, Warenlager (Lagerwert-, Artikel- und Packungsanzahl, Lagerumschlag), Personalkosten je Kunde Sinn.
  2. „individuelle  apothekenspezifische Kennzahlen“ – diese stehen in direktem Zusammenhang mit der Verfolgung der jeweiligen Apothekenstrategie, wie bspw. „Steigerung des Umsatzes  mit Eigenprodukten“, „Zugewinn an erfassten Stammkunden“,“
    Reduktion der Besorgerquote“)

Frage 2: WOHER bekomme ich die Kennzahlen?

Im Wesentlichen gibt es zwei Quellen: a) das operative Warenwirtschaftssystem der Apotheke  und b) die Zahlen des Steuerberaters.

WICHTIG: Kennzahlen aus unterschiedlichen Warenwirtschaftssystemen können nur bedingt miteinander verglichen werden! Gerade der vieldiskutierte „Privatumsatz pro Kunde“ wird in den Systemen z. Teil sehr unterschiedlich ermittelt.

Frage 3: WIE BEWERTE ICH die Kennzahlen?

Entscheidend: bereits die Fortschreibung der eigenen Kennzahlen ist ein erster wichtiger Schritt zur erfolgreichen Führung der eigenen Apotheke. Nur wer kontinuierlich misst, wird Erfolg haben. Wer sich extern vergleichen will, sei sensibilisiert: häufig werden Äpfel mit Birnen verglichen: Lage, Umsatzgröße und –struktur, Anzahl Öffnungsstunden sind nur einige der Parameter, auf die beim „Benchmarking“ zu achten ist. Auch der Vergleich zum Monat des Vorjahres muss kritisch hinterfragt werden: So sind 2 Arbeitstage mehr oder weniger berits die Ursache für Umsatzschwankungen von bis zu 10% sein!

Sie wissen ja, Führen ohne Kennzahlen ist wie Fliegen ohne Cockpit – in diesem Sinne: guten Flug!

 

Wilke Jens

30./31. Mai Spezialseminar ApothekenGRÜNDER

von Wilke Jens in Gründerservice & Apo-Übernahme

Den Wunsch nach Selbständigkeit tragen nach wie vor viele Kollegen und Kolleginnen in sich.
Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten sollte dieser Schritt professionell vorbereitet sein.

Aus den zahlreichen ApothekenCOACH©-Gründungsberatungen wissen wir,
dass der Weg in die Selbsständigkeit mit unzähligen Fragen verbunden ist:

  • lohnt sich eine Apotheke heute überhaupt noch?
  • wie beurteile ich die wirtschaftliche Attraktivität eines Apothekenprojektes?
  • welchen Kaufpreis kann ich (noch) zahlen?
  • soll ich neu gründen oder eine bestehende Apotheke übernehmen?
  • soll ich das Projekt alleine oder mit Partnern umsetzen?
  • worauf ist beim Kaufvertrag zu achten?
  • kann ich eine Apotheke heute überhaupt noch finanzieren? Worauf muss ich achten?
  • welche steuerlichen Aspekte muss ich bedenken?
  • welche anderen formalen Schritte sind zu beachten?
  • wie kann ich eine Apotheke ab der ersten Stunde rentabel führen?

ApothekenCOACH© liefert Antworten auf diese Fragen. Konkret, kompakt. In einem 2-tägigen Spezialseminar für ApothekenGRÜNDER. Keine graue Theorie – sondern konkrete Beispiel aus der Praxis.

Maßgeschneidert für alle KollegInnen, die den Wunsch nach der eigenen Apotheke realisieren wollen und dies erfolgreich von der ersten Stunde an.

mehr unter http://www.apothekencoach.com/spezialseminar-apothekengruender/

Wilke Jens

Führen mit Kennzahlen in der Apotheke – Teil 1

von Wilke Jens in Analysen

Führen ohne Kennzahlen ist vergleichbar wie Fliegen ohne Cockpit – also de facto nicht möglich, insbesondere wenn die Witterungsbedingungen ungemütlich werden …

Übertragen auf den Apothekenbereich könnte man zu Recht von einer „schleichenden Wetterverschlechterung“ sprechen:  Der Wettbewerb für Apotheken wird spürbar härter.  Versandhandel, Abwanderung von Sortimentsbereichen Richtung Drogerie oder Lebensmittelhandel sowie die Zunahme von generischen Verschreibungen sind nur einige der Ursachen, die  am Umsatz– und vor allem Rohertragsbereich der klassischen Apotheke nagen.  

 Zeit sich – neben anderen Maßnahmen – intensiver mit den eigenen Zahlen, den Apothekenkennzahlen und dem Aufbau des eigenen Apotheken-Cockpits, einem  spezifischen Controlling zu beschäftigen.  

Wichtig: Controlling hat nichts mit Kontrolle, sondern (abgeleitet vom englischen Begriff „to control“) mit der ziel- und ergebnisorientierten Steuerung und Regelung des Unternehmens zu tun.

Was für Manager „daily business“ ist, stellt für viele Apotheken noch Neuland dar.  Controlling im Apothekenbereich sollte mehr umfassen  als die „vielgeliebte“ (vergangenheitsorientierte) Bilanzbesprechung sein …

 In vielen Unternehmen wird kein Controlling  und damit auch keine  Planung betrieben.  Die Folgen sind fehlende Antworten auf die Fragen:

  • wie sieht unsere Kostensituation aus?
  • welche liquiden Mittel stehen die dem Unternehmen zur Verfügung?
  • mit welchen Produkten / Dienstleistungen verdienen wir (kein) Geld?

Controlling auf Basis von Kennzahlen umfasst  im Wesentlichen zwei Kernaktivitäten:

1.      konsequente, systematische Planung

Wer bekanntlich kein Ziel hat, kann dies auch nicht erreichen. Sich Gedanken über die Zukunft zu machen, bedeutet auch Ziele und Maßnahmen deren Erreichung zu setzen.  Haben Sie schriftlich definierte und messbare Ziele für Ihre Apotheke?

 2.      vorausschauende Feinsteuerung

Erst bei der Bilanzbesprechung (überrascht) festzustellen,  dass die Ziele – sofern definiert – nicht  erreicht wurden, bringt wenig. Trotz bester Planung ist der Wind, der einen vom Weg abbringt, nicht vollständig
vorausberechenbar. Eine notwendige Feinsteuerung umfasst folgende Bereiche:

  • eine periodische Standortbestimmung. „Wo stehen wir? Was haben wir bisher erreicht?“ Grundlage hierbei: kontinuierlich erfasste Ist-Daten.
  • Abweichungsanalyse. „Inwieweit befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?“
  • Ursachenanalyse:  „Was ist der Grund für die aufgetretenen Abweichungen?“

 Wie die Umsetzung in der Praxis in Ihrer Aussehen kann erfahren Sie im nächsten Teil.

Wilke Jens

ApothekerIn für Neuansuchen gesucht

von Wilke Jens in Gründerservice & Apo-Übernahme

Sie wollen sich endlich mit Ihrer eigenen Apotheke selbständig machen? Idealerweise mit einer neu zu gründenden Apotheke?

Wir von ApothekenCOACH sind aktuell in ein Projekt involviert, bei dem es um ein Ansuchen für eine neu zu gründende Apotheke geht.
Wenn Sie sich gerne Ihre eigene Apotheke im ländlichen Bereich aufbauen möchten, melden Sie sich zeitnah unter jens.wilke@apothekencoach.com
 

Ihre Anfrage bzw. Interesse wird selbstverständlich unter Wahrung größter Diskretion behandelt.

Wilke Jens

Vorsicht vor Danaergeschenken!

von Wilke Jens in Beratung, Gründerservice & Apo-Übernahme

Aus der griechischen Mythologie rund um Troja und das trojanische Pferd wissen wir, dass Geschenke durchaus unheilvoll sein können. Wachsamkeit und gesunde Skepsis gegenüber verlockenden Angeboten jeglicher Art sind daher insbesondere bei KollegInnen beim Schritt in die Selbständigkeit angebracht.

Prominentes Beispiel: „Apotheken-EDV“. Jeder Apothekenbetrieb benötigt sie, die sogenannte „Stützung“ der EDV (Hard- und Software) durch Lieferanten ist daher eine Konstellation, die am Markt häufig vorgefunden wird.

Der berechtigter Glaube seitens des Käufers, dass so alles in der Organisation viel unkomplizierter zu regeln sei, dass dem Gründer sicherlich nur das betriebswirtschaftlich optimalste empfohlen wird und dass der Lieferantenpartner doch sicher auch ob seiner Größe viel bessere Konditionen beim Einkauf von Hardware erzielen könne, trüben den Blick auf die Wirklichkeit, die meist erst später ans Tageslicht tritt.

Die Konsequenzen:

  1. Abhängigkeitsverhältnis      über mehrere Jahre (zum Teil deutlich über die Abschreibungszeit der Investition hinaus!)
  2. deutlich schlechtere Position bei anderen Verhandlungsthemen
  3. betriebswirtschaftlicher  Schaden in der Gesamtbetrachtung durch deutlich schlechtere Konditionen (mehrere Prozentpunkte) in der Belieferung (auch unter Berücksichtigung von Gutschriften, die für die „EDV-Stützung“      gewährt werden)

 3 Regeln, die speziell Neugründer daher dringend beachten sollten:

  1.  genauen, realistischen Finanzierungs– und Kapitalbedarf ermitteln und überprüfen lassen
  2. „Vorteilsangebote“ kritisch durchrechnen und hinterfragen
  3. Abhängigkeiten jeglicher Art mit aller Kraft von Beginn verhindern

Unternehmer zu sein, bedeutet auch frei zu sein. Für diese Freiheit lohnt es sich, kritisch zu sein! Nachrechnen lohnt sich immer – gerne unterstützen wir Sie hierbei

Wilke Jens

Kaufpreisparameter für Apotheken

von Wilke Jens in Gründerservice & Apo-Übernahme

Für die Bewertung von Unternehmen können unterschiedlichste Verfahren, wie beispielsweise mittels Discounted Cash-Flow herangezogen werden. Für Apotheken wird im praktischen Alltag die sogenannte Multiplikatormethode, d.h. ein Multiplikator gemessen am erzielten Jahresumsatz zur Anwendung gebracht. Abhängig von unterschiedlichen Parametern liegt dieser Multiplikator in der Regel in einer Bandbreite von 0,8 bis 1,1 vom Jahresnettoumsatz.

Für die konkrete Festlegung spielen gerade aus Käufersicht folgende Faktoren zunächst im Ist- und nicht Soll-Zustand (!) eine entscheidende Rolle:

Umsatzgröße: da ein nicht unerheblicher Anteil der Kosten in der Apotheke Fixkosten, d.h. unabhängig vom Umsatz sind, wird auch tendenziell für Apotheken mit hohem Umsatz ein höherer Multiplikator angesetzt.

Umsatzstruktur: Selbstredend, dass ein höherer Privatumsatzanteil auch mit einem höheren Gesamtrohertrag (DB I) einhergeht und daher „mehr Luft“ zur Deckung der restlichen Kosten bleibt. Dieser Umstand muss zwingend in die Bewertung des Kaufobjektes einfließen. Es resultiert zudem eine größere Unabhängigkeit von gesundheitspolitisch getriebenen Veränderungen im verschreibungspflichtigen Bereich.

Standortfaktoren, –qualität: wie gut ist der Standort der Apotheke? Wie sicher ist er? Losgelöst von der Verschreibersituation können gerade zu teuer bezahlte Apotheken in klassischen „Altstadt-Lagen“ hinsichtlich der Umsatzentwicklung schnell zum Bumerang werden. Schlechte Parkmöglichkeiten bei gleichzeitig neu entstehenden oder wachsenden Einkaufszentren in Stadtrandbereich höhlen Innenstadtbereich nicht selten dramatisch aus.

Investitionszustand: wie hoch ist der aktuelle „Investitionsstau“ des untersuchten Apothekenprojektes? Mit welchen Investitionen, angefangen von EDV, über Umbau bis hin zur Betriebsstättenverlegung muss der Käufer u.U. rechnen? Dies muss zwingend in den (auch von vielen anderen Faktoren abhängigen) Gesamtfinanzierungsbedarf der Apotheke „eingepreist“ werden. Eine spätere Fremdkapitalbeschaffung endet immer bei für den Kreditnehmer unattraktiven Konditionen.

aktuelle Rentabilitätssituation: natürlich ist es für den Käufer von Vorteil, wenn die Apotheke bereits heute ein zweistelliges Betriebsergebnis erzielt. Apotheken mit geringer Ausgangsrentabilität haben zwar mehr Potential um diese „schön zu rechnen“, das Drehen an den richtigen Rentabilitätsschrauben dauert bis zur Auswirkung im Betriebsergebnis jedoch seine Zeit.

Wie man es dreht und wendet – vor dem Hintergrund wandelnder Rahmenbedingungen wird die eingehende und umfassende Bewertung von Apothekenprojekten und der anschließenden Wirtschaftlichkeitsrechnung immer wichtiger! Lassen Sie sich daher von Experten beraten – es wird einer der besten Investitionen in Ihre berufliche Laufbahn werden.

Sie haben Fragen zu einem möglichen Kaufobjekt – Kontaktieren Sie uns unter office@apothekencoach.com – wir beraten Sie gerne! Umfassend, rasch und diskret!

Wilke Jens

Italien – Liberalisierung des Apothekenmarktes

von Wilke Jens in Allgemein

Wer nach dem „Asturien-Urteil “ des Gerichtshofes der Europäischen Union vom Juni 2010 glaubte, sämtliche Liberalisierungstendenzen am europäischen Apothekenparkett seien für Jahre vom Tisch, könnte irren.

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen europäischen Wirtschaftssituation dachten sicherlich nicht wenige KollegInnen, dass es auf europäische Ebene momentan andere „Baustellen“ als die Liberalisierung des Apothekenmarktes gäbe…

Blickt man aktuell zu unserem südlichen Nachbarn Italien, so werden die dortigen ApothekerkollegInnen eines Besseren belehrt: Der amtierende italienische Ministerpräsident  Mario Monti  (übrigens auch Wirtschafts- und Finanzminister) hat seit seinem Amtsantritt im November letzten Jahres gleich zwei Liberalisierungsgesetze beschlossen: zum einen  sollen die Niederlassungsbeschränkungen gelockert werden, was nach Schätzungen zu einer Erhöhung der Apothekenanzahl um ca. 5.000 führen soll. Zum anderen sollen zahlreiche nicht erstattungsfähige Arzneimittel aus der Apothekenpflicht entlassen werden.

Unabhängig wie man zu dieser Entwicklung und möglichen Auswirkungen auf europäischer Ebene stehen mag, Fakt ist: auch der österreichische Apothekenmarkt wird sich in den kommenden Jahren mit Angriffen zur Liberalisierung des Marktes konfrontiert sehen.

Wie sich die österreichische Apotheke schon jetzt darauf vorbereiten kann? Mit zweifacher Leidenschaft! Pharmazeutische Leidenschaft in der optimalen pharmazeutischen, persönlichen Beratung der Kunden in Gesundheitsfragen einerseits und wirtschaftliche Leidenschaft zur Verbesserung der Rentabilität des Apothekenunternehmens anderseits – bereits heute. Diese Rentabilitäts-Leidenschaft  für Apotheken ist auch die Triebfeder von ApothekenCOACH©!

Denn mehr Rentabilität schafft mehr Sicherheit. Mehr Sicherheit auch für zukünftig sicher stürmische Zeiten.

Wilke Jens

Frei nach Niki Lauda …

von Wilke Jens in Allgemein

Österreichs Formel-1-Experte formuliert es gemäß seinem Werbeslogan mit den Worten „Ich hab‘ ja nichts zu verschenken…“. Dieses unverzichtbare Motto sollte und muss insbesondere auch auf die Nutzung betriebswirtschaftlicher Potentiale von Apotheken  übertragen werden.

Die tägliche Beratungspraxis zeigt, dass Apotheken nach wie vor  (noch) enorme Potentialfelder aufweisen – diese aber nur zum Teil genutzt werden. So sehen beispielsweise auf Basis unserer letzten Umfrage über 85% der ApothekerkollegInnen Optimierungspotential im Bereich Einkauf und Warenmanagement.  Dieser Bereich stellt jedoch nur einen Teil von insgesamt  162 erfolgsrelevanten Drehschrauben dar.

Genau vor dem Hintergrund dieser ungenutzten betriebswirtschaftlicher Möglichkeiten wurde unser Apotheken-PotentialCHECK entwickelt. Dieser liefert auf Basis einer Analyse von über 100 Parametern unabhängig und innerhalb weniger Tage Antworten auf die beiden Fragen:

Wo und wie hoch sind die individuell aktivierbaren Potentiale meiner Apotheke? und

In welchen Bereichen ist die Apotheke bereits exzellent aufgestellt?

Gerade auch arrivierte ApothekerInnen sind immer wieder überrascht, wenn Sie auf Basis unseres ApothekenCOACH© PotentialCHECKs die quantifizierbaren Möglichkeiten ihres Apothekenunternehmens „schwarz auf weiß sehen. Schließlich haben auch sie  „nichts zu verschenken …“ – fragen Sie uns einfach anfrage@apothekencoach.com

« Vorherige SeiteNächste Seite »

Wissensdatenbank

Alle Artikel

Kategorien

Autoren

Themen