Wilke Jens

Führen mit Kennzahlen in der Apotheke – Teil 1

von Wilke Jens am 04.05.2012 in Analysen

Führen ohne Kennzahlen ist vergleichbar wie Fliegen ohne Cockpit – also de facto nicht möglich, insbesondere wenn die Witterungsbedingungen ungemütlich werden …

Übertragen auf den Apothekenbereich könnte man zu Recht von einer „schleichenden Wetterverschlechterung“ sprechen:  Der Wettbewerb für Apotheken wird spürbar härter.  Versandhandel, Abwanderung von Sortimentsbereichen Richtung Drogerie oder Lebensmittelhandel sowie die Zunahme von generischen Verschreibungen sind nur einige der Ursachen, die  am Umsatz– und vor allem Rohertragsbereich der klassischen Apotheke nagen.  

 Zeit sich – neben anderen Maßnahmen – intensiver mit den eigenen Zahlen, den Apothekenkennzahlen und dem Aufbau des eigenen Apotheken-Cockpits, einem  spezifischen Controlling zu beschäftigen.  

Wichtig: Controlling hat nichts mit Kontrolle, sondern (abgeleitet vom englischen Begriff „to control“) mit der ziel- und ergebnisorientierten Steuerung und Regelung des Unternehmens zu tun.

Was für Manager „daily business“ ist, stellt für viele Apotheken noch Neuland dar.  Controlling im Apothekenbereich sollte mehr umfassen  als die „vielgeliebte“ (vergangenheitsorientierte) Bilanzbesprechung sein …

 In vielen Unternehmen wird kein Controlling  und damit auch keine  Planung betrieben.  Die Folgen sind fehlende Antworten auf die Fragen:

  • wie sieht unsere Kostensituation aus?
  • welche liquiden Mittel stehen die dem Unternehmen zur Verfügung?
  • mit welchen Produkten / Dienstleistungen verdienen wir (kein) Geld?

Controlling auf Basis von Kennzahlen umfasst  im Wesentlichen zwei Kernaktivitäten:

1.      konsequente, systematische Planung

Wer bekanntlich kein Ziel hat, kann dies auch nicht erreichen. Sich Gedanken über die Zukunft zu machen, bedeutet auch Ziele und Maßnahmen deren Erreichung zu setzen.  Haben Sie schriftlich definierte und messbare Ziele für Ihre Apotheke?

 2.      vorausschauende Feinsteuerung

Erst bei der Bilanzbesprechung (überrascht) festzustellen,  dass die Ziele – sofern definiert – nicht  erreicht wurden, bringt wenig. Trotz bester Planung ist der Wind, der einen vom Weg abbringt, nicht vollständig
vorausberechenbar. Eine notwendige Feinsteuerung umfasst folgende Bereiche:

  • eine periodische Standortbestimmung. „Wo stehen wir? Was haben wir bisher erreicht?“ Grundlage hierbei: kontinuierlich erfasste Ist-Daten.
  • Abweichungsanalyse. „Inwieweit befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?“
  • Ursachenanalyse:  „Was ist der Grund für die aufgetretenen Abweichungen?“

 Wie die Umsetzung in der Praxis in Ihrer Aussehen kann erfahren Sie im nächsten Teil.



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