Artikel in Kategorie Analysen

Hauser Wolfgang

Wichtigste Kennziffern für Apotheken – Teil 4

von Hauser Wolfgang am 25.02.2019 in Analysen

Messen –> Wissen –> Handeln!

4. Kennziffer:  ANZAHL REZEPTE bzw. ANZAHL REZEPTE / KUNDE

Die Kassenumsätze werden u.a. durch die Anzahl von Rezepten geprägt.

Besonders aussagekräftig ist die Anzahl von Rezepten im Verhältnis zur gesamten Kundenanzahl in einem bestimmten Zeitraum. Anders ausgedrückt wird sichtbar, wieviel Kunden ohne Rezept Ihre Apotheke aufsuchen.

Ist die gesamte Kundenanzahl beispielsweise 1.500 in einer Woche und es waren 900 Rezepte, dann waren offensichtlich 600 Menschen ohne mit einem Rezept in der Hand in dieser Apotheke einkaufen. Damit wird sichtbar gemacht, welche Bemühungen (Aktionen, Änderungen, Urlaube, Parkplatzsituation, Ärzte, Personal, Vorträge, Veranstaltungen, etc.) zu einer höheren Kundenfrequenz ganz ohne Rezepte geführt haben. Dadurch erreichen Sie eine höhere Unabhängigkeit vom Kassenumsatz und steigern Schritt für Schritt die Margen.

Empfehlung: Gezielt Maßnahmen setzen welche geeignet sind die Kundenfrequenz auch ohne Rezepte anzuheben. Diese Maßnahmen auf Erfolgsrelevanz überprüfen (also messen) und entsprechend reagieren. Die Kennziffer –> sollte täglich + wöchentlich + monatlich ermittelt werden.

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Hauser Wolfgang

Wichtigste Kennziffern für Apotheken – Teil 3

von Hauser Wolfgang am 24.01.2019 in Analysen

Messen –> Wissen –> Handeln!

3. Kennziffer:  PRIVATUMSATZ bzw. PRIVATUMSATZ / KUNDE

Die Kassenumsätze sind in quantitativer und qualitativer Hinsicht im fallen begriffen. Das wird sich auch in den künftigen Jahren nicht ändern. So gesehen ist klar, dass es eines Gegengewichtes bzw. einer Kompensation bedarf. Dies ist der Privatumsatz-Anteil.

Besonders aussagekräftig ist die Höhe an Privatumsatz pro Kundeneinkauf. Diesen erhalten Sie in dem Sie den Privatumsatz durch die Kundenanzahl dividieren. Je höher dieser Wert ist, umso besser. Spitzenwerte liegen hier bei ca. 20 EUR/KD.

Empfehlung: Gezielt Maßnahmen setzen welche geeignet sind den Privatumsatz anzuheben. Diese Maßnahmen auf Erfolgsrelevanz überprüfen (also messen) und entsprechend reagieren. Die Kennziffer –> Privatumsatz je Kunde sollte auch monatlich je Mitarbeiterin ermittelt werden.

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Hauser Wolfgang

Wichtigste Kennziffern für Apotheken – Teil 2

von Hauser Wolfgang am 21.12.2018 in Analysen

Messen –> Wissen –> Handeln!

2. Kennziffer:  GESAMTUMSATZ OHNE HOCHPREISER

Da die Gruppe der Hochpreiser das Umsatzergebnis sehr stark verzerrt, sollten Sie prinzipiell die Umsätze ohne Hochpreiser messen. Bekanntlich sind die Margen bei Hochpreiser nahezu nicht vorhanden und nehmen von Jahr zu Jahr einen größeren Umfang ein. Insbesondere der Blick zurück (10 Jahre) ist für viele Apotheken erhellend, wenn deutlich wird, dass der „echte“ Umsatz (=also ohne Hochpreiser) sich bei weitem nicht so entwickelt hat als erwartet.

Werden die Hochpreiser nicht herausgerechnet läuft man Gefahr in die Falle zu tappen. Gerade beim Vergleich wie hoch die Personalkosten sind, kann über Jahre hinweg ein massives Missverhältnis entstehen. So ist der Personaleinsatz beim Erzielen eines Hochpreiserumsatzes ungleich geringer als den gleichen Gegenwert mit „echten“ Umsatz zu erreichen, da es dazu viel mehr Kunden bedarf.

Empfehlung: Alle Vergleichsanalysen nur mit Hochpreiser-bereinigten Umsatz durch führen. (ZB. Personalbedarf; Rohertrag; etc.)

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Hauser Wolfgang

Wichtigste Kennziffern für Apotheken – Teil 1

von Hauser Wolfgang am 28.11.2018 in Analysen

Messen; Wissen; Handeln!

Das ist das entscheidende Motto von sehr erfolgreichen Unternehmen. Denn „richtiges“ Handeln führt zu den gewünschten Veränderungen bzw. Ergebnissen. Um richtig handeln bzw. agieren zu können, bedarf es vorerst den wahrheitsgemäßen Überblick über die Ist-Situation zu erlangen. Das wiederum gelingt durch exaktes Messen.

Aber was soll gemessen werden? Schließlich kann dies in einen unverhältnismäßig hohen Aufwand münden. Ziel dieser Artikel-Reihe ist es die besten Praxis-erprobten Kennziffern für Apotheken aufzuzeigen, die am besten geeignet sind die Apotheke noch erfolgreicher zu machen.

  1. Kennziffer:  ANZAHL DER KUNDENEINKÄUFE bzw. KUNDENFREQUENZ

Die Mutter aller Kennziffern ist die Kundenfrequenz (KF).
Mit ihr zeigt sich die Attraktivität der Apotheke. „Jede“ –> also definitiv jede einzelne Änderung in der Apotheke führt zu einer geänderten Kundenfrequenz. (Geänderte Öffnungszeiten, geändertes Personal, geändertes Produktangebot, geänderte Parkplatzsituation, geänderte Ärztesituation, etc, …..)

Empfehlung: Tägliche, wöchentliche und monatliche Kundenfrequenz sichern.

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Hauser Wolfgang

Kunden ohne Rezept

von Hauser Wolfgang am 27.09.2018 in Analysen

Eine sehr aussagekräftige Kennziffer in Ihrem Apothekenunternehmen ist die Anzahl jener Kunden, welche ohne Rezept die Apotheke betreten und einkaufen. Diese Zahl können Sie in der Regel sehr einfach aus Ihrem Warenwirtschaftssystem exportieren. Oder Sie nehmen die Anzahl der Kunden in einem bestimmten Zeitraum (zB. Monat) und subtrahieren davon die Anzahl der Rezepte in diesem Zeitraum.

Die Anzahl der Kunden ohne Rezept ist meist Margen-trächtiger und macht Ihr Unternehmen ein wenig unabhängiger vom Kassenumsatz. Alle Maßnahmen, die Menschen auch ohne Rezept in Ihre Apotheke motivieren, sind sehr gut. Damit Sie wirklich wissen was funktioniert müssen Sie messen. Ich empfehle die Daten der letzten 24 Monate zu ermitteln und dann gezielt Maßnahmen zu setzen, die geeignet sind diesen Personenkreis zu erhöhen. Nach ein paar Wochen entwickeln Sie erfahrungsgemäß ein Gespür für die Wirkung der Aktivitäten und Sie wissen dann sehr genau was funktioniert und was nicht.

Der Analyse kommt dabei entscheidende Bedeutung zu. So ist auf den ersten Blick nicht immer klar zu sehen, warum die Zahl in die eine oder andere Richtung ausschlägt. Denken Sie dabei gründlich nach und beachten Sie auch die Geschäfte in der Nachbarschaft, oder der ganzen Straße. Vielleicht gab es dort erhöhte Frequenzen, welche sich dann auch auf Ihre Apotheke auswirkten. Eine neue Schaufenster-Gestaltung, neue Mitarbeiter, Veränderung in der Parkplatzsituation, usw. können immer mit Änderungen bei dieser Kennziffer zu tun haben.

Ein Sprichwort im Business besagt: „Was gemessen wird, steigt über kurz oder lang!“ Ich empfehle daher die Aufnahme dieser Kennzahl in Ihr Controlling und dabei insbesondere die wöchentliche Auswertung. Viel Erfolg!

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Hauser Wolfgang

Was bringen Vergleichswerte mit anderen Apotheken?

von Hauser Wolfgang am 22.11.2017 in Analysen

Immer wieder werden statistische Daten von diversen Parametern des Apothekenbetriebes herumgereicht. Dabei stellt sich die Frage der Nützlichkeit von „angeblichen Durchschnittswerten“!

Kritikpunkte:

  1. Wer finanziert die Erstellung dieser Zahlen bzw. Statistik und welche Motivation ist existent? Natürlich gibt es dabei immer Interessen von Beteiligten.
  2. Die Korrektheit der Daten ist nicht voll-umfänglich gesichert. Vertraue keiner Statistik die Du nicht selbst gefälscht hast.
  3. Welcher Erkenntnisgewinn ist tatsächlich vorhanden?

Zum letzten Punkt:

Was nützen einem Durchschnittswerte von anderen Apotheken? Was nützen einem Profisportler die durchschnittlichen Blutwerte von durchschnittlichen (also gerade nicht kranken) Menschen? Ein an maximaler Leistung interessierter Profisportler ist nur an Vergleichswerten von den besten Sportlern interessiert. Diese Vergleichswerte bringen dem Profisportler tatsächlich etwas. Er erkennt das wirkliche Potential in den unterschiedlichen Bereichen und kann gezielt daran arbeiten.

Genauso verhält es sich bei Apotheken. Kennt man die „Bestmarken“ in den unterschiedlichen Apothekenbereichen, so ist man in der Lage gezielt das individuelle Machbare umzusetzen. Es ist natürlich klar, dass „absolute Bestmarken“ auch von örtlichen oder anderen Einzigartigkeiten abhängig sein können. Dies sollte jedoch kein Grund sein, dennoch das erreichbare individuelle Optimum anzustreben und zu erreichen.

Erster Schritt ist in jedem Fall, Kenntnis von den „wirklichen“ Bestleistungen zu erlangen. Wer ist die optimale Quelle für diese Ressource? Ich hätte da so eine Idee…

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Wilke Jens

Wer sind eigentlich meine Kunden?

von Wilke Jens am 17.07.2017 in Allgemein, Analysen, Beratung

Die Herausforderungen, mit denen eine Apotheke heute zu kämpfen hat, sind Ihnen bestens bekannt: anspruchsvolle Kunden, steigender Anteil des Hochpreis-Segments und dadurch sinkende Marge, austauschbare Produkte, Liberalisierungstendenzen wie Versandhandel & Co. Wie bleibt eine Apotheke also heute noch erfolgreich? Sie konzentriert sich auf Ihr wichtigstes Gut: Ihre Kunden!

Wissen Sie wo sich Ihre Kunden aufhalten? Aus welcher Ecke der Großteil Ihrer Kunden kommt? Wie alt Ihre Kunden sind? Falls nicht, Sie sind in bester Gesellschaft! Die meisten Firmen analysieren nur 12% ihrer Daten. 82% aller zur Verfügung stehenden Zahlen, Daten, Fakten bleiben unbeachtet und damit leider auch unbemerkt. Damit verschwenden Sie unglaubliches Marktpotenzial!

Im Kampf um Kundendaten ist kaum ein Unternehmen so nah an seinen Kunden wie die Apotheke. Was den Nutzungsgrad dieser Daten anbelangt, haben die meisten Apotheken jedoch signifikanten Nachholbedarf!

Beim Geomarketing werden unternehmenseigene Daten wie zum Beispiel Kundenadressen und Umsätze mit Geo- und Marktdaten verknüpft um mehr über die eigenen Kunden zu erfahren. Dies lässt sich am einfachsten mit einer Geomarketing-Software realisieren. Die Software kombiniert auf Basis der geografischen Lage relevante Daten um den Standort der Apotheke. Genutzt werden zum Beispiel Kennzahlen wie Alter, Mitbewerber, Ärzte, Frequenzbringer wie Supermärkte und Restaurants uvm. Damit erhalten Sie konkrete Informationen über die Struktur ihres Kundenumfelds: Leben hier eher Familien oder Alleinstehende? Wie alt sind meine potenziellen Kunden und wie viel verdienen Sie? Was ist ihr Bildungsstatus?

Aber keine Sorge, Sie müssen nicht unbedingt eine Geomarketing-Agentur engagieren oder eine Software kaufen, Sie können auch selbst schon sehr viele Daten sammeln und wertvolle Informationen gewinnen.

Schauen Sie sich zunächst die Adressdaten Ihrer Kunden genauer an. Wo haben Sie viele Kunden, wo weniger und warum könnte das so sein? Liegt es am starken Wettbewerb oder könnte es einen anderen Grund geben? Schauen Sie sich das auch auf einer Landkarte an – vielleicht liegt es ganz einfach am Straßenverlauf, dass Kunden aus einem bestimmten Gebiet sich nicht so leicht in Ihre Apotheke verirren.

Im zweiten Schritt schauen Sie sich an wo Sie viel Umsatz machen und wo noch Potenzial ist. Sollten Sie in einem Stadtteil vielleicht stärker in Marketing investieren? Oder ist das umsonst, weil hier (gesundheitsbewusste, internetaffine) Studenten leben, die womöglich lieber im Versandhandel einkaufen? Um das herauszufinden können Sie die Gebiete Ihrer Kunden um soziodemografische Merkmale und Marktdaten recherchieren.

Wenn möglich vergleichen Sie Ihre Daten auch mit Kennzahlen anderer Apotheken, idealerweise Ihrer Mitbewerber im Umfeld:

  • Einwohner, Nebenwohnsitze, Mitbewerber im Umfeld
  • Kaufkraft
  • Erreichbarkeit von Frequenzbringern
  • Infrastruktur, Verkehr, Parkplatzsituation
  • Altersstruktur

Die Arbeit lohnt sich!

Insgesamt erlaubt Ihnen durch Geomarketing gewonnenes Wissen Ihre Kunden zielgenau anzusprechen, intensivere Kundenbeziehungen zu etablieren, Kosten zu sparen und Ihre Umsätze zu steigern.

Vorteile aus der Anwendung von Geomarketing für Sie als Apotheker:

  • Visualisierung von Geschäftsergebnissen für einfachere Planung und besseres Controlling
  • Einfache Interpretation komplexer, räumlicher Sachverhalte
  • Kosteneinsparungen bei der Standortplanung
  • Kosteneinsparung bei Werbekampagnen durch Fokussierung auf einzelne Regionen, Reduktion von Streuverlusten durch verbesserte Zielgruppendefinition und dadurch passend ausgewählte Medien und Werbebotschaften
  • Intensivere Kundenbeziehungen, weil Sie Ihre Kunden kennen
  • Optimierte Ausschöpfung von Marktpotenzialen, denn wer weiß wo sich treue und aussichtsreiche Kunden befinden, weiß auch wo potenzielle Neukunden schlummern
  • Rückschlüsse auf Produkte, Krankheits- und Beschwerdebilder – z.B. eine Apotheke in einem Umfeld mit vielen jungen Familien könnte sich auf Produkte für Kinder und stillende Mütter spezialisieren

Also ran an den Schreibtisch!

Alles Gute
Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

Personalbeschaffung – Teil I

von Wilke Jens am 20.03.2017 in Allgemein, Analysen

In diesem und den folgenden Artikeln möchte ich über die Personalauswahl sprechen. Von der Formulierung der Stellenanzeige bis zur erfolgreichen Eingliederung des neuen Mitarbeiters in Ihre Apotheke. Das Erste an das man denkt, wenn man einen neuen Mitarbeiter benötigt, ist die Stellenanzeige.

Wichtige Überlegungen bevor Sie eine Stellenanzeige schalten

Die Stellenanzeige ist meist schnell formuliert. Im Grunde also kein großes Problem? Vorsicht! Im Personalwesen wird häufig vom „War of Talents“ gesprochen. Einen neuen Mitarbeiter zu finden, der gut ins Team passt und dem gewünschten Anforderungsprofil entspricht, ist keine leichte Aufgabe. Um langfristig erfolgreich bei der Mitarbeitersuche zu sein, müssen Sie sorgfältig planen. Bevor Sie sich also an den Schreibtisch setzen und eine Stellenanzeige verfassen, arbeiten Sie lieber diesen Leitfaden durch und stellen Sie sich dabei folgende Fragen. Dies erleichtert anschließend auch das Verfassen der Stellenanzeige und stellt sicher, dass sie präzise formuliert ist.

1. Für welchen Bereich suchen wir einen neuen Mitarbeiter? Welche Hauptaufgaben sollte der neue Mitarbeiter erledigen?

Machen Sie sich klar, in welchen Bereichen Sie Ihren neuen Mitarbeiter einsetzen wollen. Wo genau besteht Bedarf und warum? Wie bzw. wo kann der neue Mitarbeiter zu einer besseren und schnelleren Realisierung Ihrer Unternehmensziele beitragen?

2. Wie stellen wir uns den idealen Bewerber vor? Welche besonderen Anforderungen soll der Bewerber mitbringen?

Welche Kenntnisse und Fertigkeiten sollte der ideale Bewerber mitbringen? Denken Sie dabei auch an Eigenschaften und soft skills, nicht nur an Abschlüsse und harte Fakten. Welche Fähigkeiten braucht der/die Neue, um die Hauptaufgaben eigenständig und zu Ihrer Zufriedenheit zu erledigen? Gibt es besondere Anforderungen für diese Stelle? Z.B. pädagogische Kenntnisse, wenn der Bewerber zukünftig auch Lehrlinge ausbilden soll. Welche Charaktereigenschaften passen besonders gut in das Team?

Wichtig für die erfolgreiche Suche ist manchmal auch das Loslassen von Standardmethoden der Kandidatensuche. Denken Sie auch an Quereinsteiger! Kann vielleicht sogar jemand die Stelle besetzen, der zwar nicht den entsprechenden Abschluss besitzt, aber Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt hat und neue Herausforderungen sucht?

Natürlich sollte eine offene Position an der Tara mit einer passend qualifizierten Fachkraft besetzt werden, aber muss es beispielsweise im Backoffice immer eine PKA sein? Quereinsteiger bringen oft frischen Wind in ein Unternehmen.

3. Wann soll der neue Mitarbeiter beginnen? Ist eine Vollzeit-, oder Teilzeitbeschäftigung notwendig? Welche Einarbeitungszeit ist notwendig? Wer kann den Mitarbeiter einarbeiten? 

Überlegen Sie sich schon vorab, wann Sie gerne mit dem neuen Bewerber durchstarten möchten. Ist überhaupt ein neuer Vollzeit-Mitarbeiter notwendig, oder können Sie die Leistungen auch an Freiberufler oder Agenturen vergeben?

Berücksichtigen Sie bitte auch die Einarbeitungszeit des neuen Mitarbeiters. Wen können Sie damit beauftragen, den neuen Mitarbeiter gut einzuarbeiten und wer hat wann dafür Zeit?

Welche weiteren Ressourcen werden dafür benötigt? Müssen Sie z.B. zunächst einen neuen Arbeitsplatz einrichten? Und welche Vorlaufzeit brauchen Sie dafür?

4. Welche Bezahlung ist vorgesehen? Was darf diese Leistung die Apotheke jährlich kosten?

Spätestens bei der Formulierung der Stellenanzeige, sollten Sie sich auch über die Entlohnung im Klaren sein.

Kalkulieren Sie bitte, wie viel der neue Mitarbeiter kosten darf und welchen Nutzen Sie im Gegenzug daraus erwarten. Ist eine umsatz- oder gewinnorientierte Bezahlung vorgesehen oder orientiert sich die Bezahlung am Kollektivvertrag? All das sollten Sie vorher für sich fixieren. Natürlich kann dann im Gespräch mit dem neuen Mitarbeiter verhandelt werden, aber Sie sollten zumindest eine Verhandlungsbasis haben und eine Vorstellung davon wie weit Sie davon abweichen können.

Wenn Sie diese Punkte sorgfältig durchdenken, dann sind Sie dem neuen Mitarbeiter schon einen großen Schritt weiter und die Stellenanzeige ist so gut wie geschrieben. Im nächsten Artikel zeige ich Ihnen wie Sie mit einer Stellenanzeige die passenden Bewerber anlocken und Ihre Apotheke gut präsentieren.

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Hauser Wolfgang

Hintergrundmusik in der Apotheke

von Hauser Wolfgang am 16.02.2017 in Analysen

Musik ist Schwingung. Musik kann die Schwingung von Menschen gut beeinflussen. Dies oft schon binnen weniger Sekunden.

Hintergrund-Musik in der Apotheke ist sehr selten. Hier liegt noch viel Potential.

Hintergrund-Musik versetzt Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen in gute harmonische Schwingung. Menschen wechseln in wenigen Sekunden vom „Erledigungs-Modus“ (= ich habe keine Zeit) in den „Shopping-Modus“ (= ich habe durchaus Zeit). Dies verlängert die Aufenthaltsdauer der Kunden in der Apotheke und damit die Chance den Umsatz pro Kundenbesuch deutlich zu erhöhen.

Darüber hinaus steigert Hintergrund-Musik die Diskretion erheblich. Die Tatsache, dass heute in vielen Apotheken, noch immer jeder quasi alles mithören kann (bzw. muss) fühlt sich für viele Menschen definitiv nicht gut an.

Jahrelange von mir getätigte Vergleichsstudien haben eindeutig bewiesen, dass mit der Implementierung von Hintergrundmusik eindeutig signifikantes Ergebnisverbesserungspotential besteht. Diese Maßnahme kostet nicht viel und hat großen Effekt. Und genau so etwas wünscht man sich doch als Unternehmer!?

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Hauser Wolfgang

So senken Sie die Kosten in Ihrem Apothekenunternehmen am besten

von Hauser Wolfgang am 19.01.2017 in Analysen

Der Wunsch die Kosten im Unternehmen zu senken kommt immer wieder in regelmäßigen Abständen in einem Unternehmerleben in einem hoch. Dann werden Ausgaben bzw. Ausgabengruppen betrachtet und geeignete Maßnahmen überlegt. Einige Positionen können in der Regel auch umgesetzt werden. Der ganz große Wurf gelingt meist nicht, da das Tagesgeschäft gnadenlos seine Aufmerksamkeit fordert. Früher oder später schläft das Projekt „Kosten senken“ wieder ein.

Kosten senken soll jedoch kein vorübergehendes Projekt sein, sondern viel mehr als Kostenmanagement bzw. Ausgabenmanagement verstanden werden. Also ein kontinuierlicher Prozess.

Kosten senken hat zumeist dann Saison, wenn die Kosten ein wenig aus dem Ruder gelaufen sind. Dabei sollte der Anreiz zum kontinuierlichen Ausgabenmanagement auch dann existieren, wenn das Unternehmen gut performt. Denn unnütze Ausgaben senken heißt immer Erträge steigern.

In der Praxis hat sich folgende Strategie am erfolgreichsten bewährt:

  1. Das Projekt dauert ein ganzes Jahr. Also 365 Tage bzw. 52 Wochen.
  2. Einmal pro Woche wird eine fixe Zeit reserviert (20 – 40 Minuten)
  3. In dieser Zeit wird jede einzelne Buchungszeile auf allen Bank-Konten kontrolliert.
  4. Jede Buchungszeile wird wie folgt hinterfragt:
    • Ist diese Ausgabe sinnvoll und gewinnbringend?
    • Wenn NEIN; Dann diese Kostenposition künftig abbauen. Also ersatzlos streichen.
    • Wenn JA; Dann hinterfragen und überprüfen, inwieweit es möglich ist, diese sinnvolle Ausgabenposition kostengünstiger zu erhalten bzw. zu implementieren

Diese Vorgehensweise bedarf nicht viel Zeit und ist unglaublich effektiv. Der direkte Kontakt mit jeder einzelnen Bankkontobewegung wirkt Wunder. Ein befreiendes und sicherheitspendendes Gefühl.

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Wilke Jens

Projekte umsetzen mit dem Business Canvas Model

von Wilke Jens am 22.09.2016 in Allgemein, Analysen

Erfolgreiche Gründer und Unternehmer brauchen heute mehr als eine gute Idee und einen detailreichen Businessplan: Erfolgsentscheidend sind ein funktionierendes Geschäftsmodell sowie die konsequente Orientierung an den Kundenbedürfnissen. Das gilt nicht nur für Start-ups mit innovativen Geschäftsideen, sondern auch für jede andere Idee, die Sie im Laufe Ihres Unternehmertums haben. Das können neue Marketingmaßnahmen wie die Einführung einer Internetpräsenz, die Entwicklung einer eigenen Kosmetiklinie, die Änderung der strategischen Positionierung oder größere Vorhaben wie die Eröffnung einer Filiale sein.

Wie gehen Sie mit solchen Ideen um? Wie gehen Sie vor um erfolgsversprechende Ideen in langfristig funktionierende Geschäftsmodelle umzuwandeln?

Als Apotheker haben Sie zwischen Tara und Büro allerhand zu tun und verfügen nur über eine limitierte Menge an Zeit. Deshalb möchte ich Ihnen heute das „Brainstorming-Tool“ Business Canvas Model, kurz BCM, vorstellen. Es hilft dabei alle wesentlichen Elemente einer Idee in ein skalierbares System zu bringen. Auch bestehende Geschäftsmodelle lassen sich mit dem BCM schnell weiterentwickeln und optimieren.

Auf einem einzigen Blatt Papier werden die 9 wichtigsten Bestandteile eines Geschäftsmodells übersichtlich dargestellt und zueinander in Beziehung gesetzt:

  1. Kundensegmente: An welche Kunden- und Marktsegmente richten Sie sich? (Frauen, Männer, Kinder, ältere Menschen…)
  2. Wertangebote: Was bieten Sie an, damit die Bedürfnisse Ihrer Kunden gedeckt sind? Welchen Nutzen haben die Kunden? (individuelles Beratungsangebot, spezielle Produktlinie…)
  3. Kanäle: Über welche Kommunikations-, Verteilungs- und Verkaufskanäle bringen Sie Ihre Produkte an die Kunden? (Face-to-face, soziale Medien, Vorträge…)
  4. Kundenbeziehungen: Welche Beziehungsart wird mit welchem Kundensegment hergestellt und gepflegt? Wie gewinnt, haltet und upgradet ihr eure Kunden? (Stammkundenkarten, Loyalitätsprämien…)
  5. Einnahmequellen: Welche Einnahmen werden mit welchen Kundensegmenten realisiert? Woher kommt in diesem Geschäftsmodell das Geld?
  6. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen sind zur Umsetzung des Geschäftsmodells notwendig? (Pharmazeuten, PKAs, finanzielle Ressourcen…)
  7. Schlüsselaktivitäten: Welche Kernkompetenzen müssen vorhanden und welche Aktivitäten gesetzt werden? (Ausbildung bestimmter Mitarbeiter, Organisation eines Raums, Erstellung von Flyern…)
  8. Wichtige Partnerschaften: Welche Aktivitäten und Ressourcen werden von welchen Partnern bezogen? (Lieferanten, Vortragende, Bank, Arztpraxen…)
  9. Kostenstruktur: Welche Kosten ergeben sich aus dem Geschäftsmodell? (Personalaufwand, Marketingbudget, Logistik…)

Eine Reihe von Online-Tools und Apps ermöglichen inzwischen eine einfache Erörterung der 9 genannten Punkte. Hier zwei meiner Favoriten:

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc

https://canvanizer.com/new/business-model-canvas

Gerne kann ich Ihnen auch eine deutsche Version zum Ausdrucken zukommen lassen, melden Sie sich einfach unter jens.wilke@wilke-apothekenberatung.at bei mir.

Da man gezwungen ist, alle 9 Bausteine des Modells zu überdenken und auszufüllen, entsteht eine ganzheitliche Konzeption der Geschäftsidee. Es hilft, die Key Faktoren für den Erfolg ihrer Apotheke zu verstehen. Es richtet den Fokus darauf, was das Geschäft wirklich antreibt und zeigt welche Tätigkeiten nicht so wichtig sind. Potenzielle Risiken können schnell erkannt und Lösungsstrategien abgeleitet werden, um den Geschäftserfolg langfristig zu sichern. Die Visualisierung erlaubt zudem, den Überblick zu behalten.

Probieren Sie es einfach mal aus! Viel Erfolg dabei

Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

EuGH-Entscheidung – was sind die Folgen?

von Wilke Jens am 19.07.2016 in Allgemein, Analysen, Finanzierung & Finanzdienstleistung

Man kann dem Beschluss des Europäischen Gerichtshofs vom 30.06.2016 von vielen Seiten betrachten. Mag sein, dass die ersten Reaktionen am Markt überzogen waren. Mag sein, dass es „alles nicht so heiß gegessen wie gekocht wird“ und es eine typisch österreichische Lösung geben wird – eines ist jedoch klar: der EuGH-Beschluss wird Veränderungen bringen. Veränderungen zunächst bei der Umsetzung in die nationale Gesetzgebung (wie schnell auch immer diese Umsetzung und in welcher konkreten Form auch immer), aber auch andere weitreichende Veränderungen – und zwar am im „daily business“ unseres Apothekenmarktes – und das ab dem Bekanntwerden des Beschlusses – also bereits im Hier und im Jetzt.

Denn egal wie und in welcher Form der Beschluss auf europäischer Ebene nun in nationales Gesetz überführt wird, er hat zwei wesentliche Folgen:

  1. Unsicherheit am Apothekenmarkt und damit einhergehend
  2. fehlende Planbarkeit für alle Systempartner im Apothekenbereich

 

Was heißt das nun konkret?

Jeder Markt und sicher auch der Apothekenmarkt ist seit jeher Veränderungen unterworfen gewesen. Egal ob Versandhandel, Abwanderung von Sortimentsbereichen in andere Vertriebskanäle oder sinkende Margen im Kassenbereich, u.s.w. – diese Veränderungen gibt es und sie wird es auch weiterhin geben. Die nun anstehende Veränderung der Bedarfserhebung schlägt jedoch ein neues und meines Erachtens deutlich weitreichenderes Kapitel auf. Denn die bisherige Regelung der Bedarfsprüfung fußte auf klar messbaren und weitgehend nachvollziehbaren Kriterien – damit gab es innerhalb einer entsprechenden Bandbreite weitgehende Planungssicherheit für alle Marktteilnehmer und deren Partner. Dies ist nun (vorerst) Geschichte.

Die Planungssicherheit schwindet nun signifikant – mit fünf prognostizierbaren Konsequenzen.

1. Der Geschäftswert von Apotheken wird sinken

Die Zeiten in denen für Apotheken 130% (Bemessungsgrundlage hochpreiserbereinigter Jahresumsatz) und mehr bezahlt wurden, sind vermutlich vorbei. Bis dato war Finanzierbarkeit solcher Projekte bei entsprechend hoch angesetzter Potenzialvorstellung vom Projekt und Langfristigkeit der Finanzierung (in der Regel meist 15 Jahre) darstellbar. Projekte müssen sich zukünftig rascher und betriebswirtschaftlich mit mehr Luft (auf Basis der Variabilität in der Standortfrage) rechnen lassen. Alles andere grenzt betriebswirtschaftlich gesehen an russisches Roulette.

2. Die Finanzierung von Apothekenprojekten wird schwieriger

War es bis dato durchaus üblich auch große Apothekenprojekte mit keinem oder nur geringem Eigenkapitalanteil zu finanzieren, so wird dies zukünftig wohl nur noch schwer und in wenigen Einzelprojekten umsetzbar sein. Während Unternehmer chancenorientiert handeln, denken Banken risikoorientiert und die aktuellen Veränderungen am Markt erhöhen die Risiken für die finanzierende Banken deutlich (gerade mit den bisher üblichen längeren Finanzierungszeiträumen von 15 Jahren). Eine mögliche Verkürzung der Finanzierungslaufzeit auf 10 Jahre oder weniger macht viele Projekte allein schon auch aus Sicht der Liquidität nur noch schwer finanzierbar. Die Rolle des Großhandels und seine bisher als marktüblich geltende Funktion als Ausfallsbürge wird vermutlich auch neu definiert – ganz sicher ist aber, dass auch der pharmazeutische Großhandel Projekte bereits in der Rolle des Ausfallsbürgen noch genauer und kritischer evaluieren wird als bisher. Eine Reduktion der Höhe der Ausfallsbürgschaft ist denkbar und wird die Rahmenbedingungen für die Finanzierung von Apothekenkaufprojekten zusätzlich anspannen.

3. Detaillierte Projektevaluationen und Machbarkeitsstudien werden noch wichtiger

Wer zukünftig darüber nachdenkt eine bestehende Apotheke zu kaufen, ist gut beraten das Projekt sehr fundiert evaluieren zu lassen. Detaillierte Geomarketinganalysen sowie eine von Marktkennern erstellte realistische (!) Planrechnung inklusive einer Liquiditätsbetrachtung und realistischen nun niederer angesetzten Firmenwertentwicklungen sollten fixer Bestandteil einer Projektmachbarkeitsstudie sein – denn spätestens bei der Bank wird diese gefordert werden – und das detaillierter und kritischer als bisher.

4. Mehr Chancen auf Neugründungen

Kein Schatten ohne Licht… Man kann davon ausgehen, dass sich aufgrund der EuGH-Entscheidung neue Chancen für Neugründungen ergeben werden. Vermutlich vermehrt im ländlichen Raum, d.h. wer örtlich flexibel ist, wird zukünftig mehr Chancen haben, sich an attraktiven Standorten selbständig zu machen. Die unter Punkt 3 genannten Kriterien gelten klarerweise auch für Neugründer.

5. Der betriebswirtschaftliche Fokus wird noch wichtiger

Egal ob aus der Position bestehender Apotheken oder auch Sicht derjenigen, die den Schritt in die in die Selbständigkeit planen – es wird noch wichtiger werden, den Blick für die betriebswirtschaftlichen Komponenten der Apotheke zu schärfen. Auf strategischer Ebene gilt es dabei, das vorhandene Standortpotenzial und dessen Ausschöpfung zu analysieren, über mögliche Betriebsstättenverlegungen nachzudenken und die eigene Ausrichtung der Apotheke inkl. vorhandener Alleinstellungsmerkmale (Entwicklung und Kommunikation an den Kunden) verstärkt zu erarbeiten und umzusetzen. Aus operativer Sicht gilt es, den Apothekenbetrieb möglichst effizient aufzustellen, die betriebswirtschaftliche Luft wird noch dünner, d.h. auch das Kostenmanagement ist entsprechend zu forcieren – und das Ganze bei Erhalt der pharmazeutischen Qualität an der Tara… Ein Spagat, der für alle Beteiligten viele Herausforderungen bereit hält.

Alles Gute hierbei wünscht Ihnen

Ihr Jens Wilke

If there’s one thing that’s certain in business, it’s uncertainty.
Stephen Covey, Autor

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Hauser Wolfgang

Umsatzwachstum vs. Rohertrag

von Hauser Wolfgang am 21.01.2016 in Analysen

War es einmal in längst vergangenen Tagen die reine Umsatzbetrachtung die eine durchaus aussagekräftige Kennziffer für die wirtschaftliche (Grob-)Einschätzung der wirtschaftlichen Situation einer Apotheke zuließ, so hat sich dies in den vergangenen Jahren doch massiv geändert. Stichwort Hochpreiser, echte Inflation, etc. etc.

Viele Apotheker wissen auf Anhieb den durchschnittlichen Umsatz pro Kundeneinkauf. Also den Korbumsatz.

Die reine Korbumsatz-Betrachtung verleitet jedoch zu Fehleinschätzungen. Was zählt ist der Rohertrag pro Kundeneinkauf. Und stärkster Turbo für den Rohertrag sind die Privatumsätze pro Kundeneinkauf.

Ich empfehle Ihnen daher dringend die Implementierung eines laufenden (tgl., wtl., mtl.) Kennziffern-Modells, welche den Privatumsatz pro Kundeneinkauf und den Rohertrag pro Kundeneinkauf aufzeigt. Idealerweise auch rückwirkend, da Sie mit diesen vergangenheitsbezogenen Daten die ideale Basis haben, künftige Zahlen ins Verhältnis zu bringen und jeweils ein direktes Feedback erhalten, inwieweit Sie mit Ihrem Unternehmen bzw. getroffenen Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind.

Es ist der Rohertrag, der in die Köpfe der wirtschaftlich interessierten (und agierenden) Unternehmer (Apotheker) kommen muss. Viel Erfolg.

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ApothekenCOACH

Terror in Europa – Auswirkungen auf die Börsen?

von ApothekenCOACH am 16.11.2015 in Analysen

Die furchtbaren Terror-Anschläge in Paris vom vergangenen Freitag haben neben der großen Anteilnahme naturgemäß auch heftige Debatten rund um das Thema Sicherheit ausgelöst. Gerade im Zusammenhang mit der aktuellen Flüchtlingswelle stehen wir alle vor einer großen Herausforderung hinsichtlich eines weiterhin friedlichen Zusammenlebens. Dementsprechend unwichtig erscheint diesbezüglich die Frage nach den Auswirkungen an den Börsen – und doch wird sich dieser Artikel damit beschäftigen.

Fallende Kurse meist nur von kurzer Dauer

Betrachtet man die Börsen-Historie hinsichtlich vergleichbarer Ereignisse, dann ist es auffallend, dass die Auswirkungen im absoluten Großteil der Fälle nur von sehr kurzer Dauer waren. Wenn wir als Beispiel den Anschlag auf das World Trade Center im Jahr 2001 (9/11) betrachten, so wurde der starke Kurseinbruch des Dow Jones nach nur knapp sechs Wochen wieder aufgeholt. Das ist umso bemerkenswerter, da es sich um den bis dato größten Anschlag auf Amerika der Neuzeit handelte (siehe Abb. 1).

Abb. 1:

terror_boerse

Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass die unmittelbaren Auswirkungen von Terroranschlägen in den allermeisten Fällen nur verhältnismäßig kurz an den Börsen zu spüren sind. Mögliche langfristige Auswirkungen hingegen lassen sich nur schwer bzw. gar nicht vorhersagen, weil diese auch noch von vielen anderen Faktoren beeinflusst werden.

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Wilke Jens

Cross-Selling als Umsatzchance der Apotheke – Teil 1

von Wilke Jens am 15.10.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

Cross-Selling also der „Querverkauf“ bezeichnet lt. Gabler Wirtschaftslexikon das Ausschöpfen vorhandener Kundenbeziehungen durch zusätzliche Angebote. Auf die Apotheke übertragen bedeutet dies beispielsweise das An- und Aussprechen von zusätzlichen – pharmazeutisch sinnvollen und ethisch vertretbaren – zusätzlichen Angeboten an die Kunden der Apotheke. Betrachten wir daher das vorhandene Potenzial und die möglichen Vorteile für die öffentliche Apotheke.

Wir müssen und können zum heutigen Zeitpunkt davon ausgehen, dass weder der neue Pharma-Rahmenvertrag noch jegliche folgende Gesundheitsreform zu einer prozentuellen Erhöhung des Deckungsbeitrags im rezeptpflichtigen Bereich führen wird. Es gilt also neben vielen anderen Drehschrauben vorhandene Umsatzpotenziale zu aktivieren – eines davon stellt der ethische medikationsorientierte Cross-Selling-Bereich im Rx-Segment dar.

Gibt es grundsätzliches Cross-Selling-Potenzial im Rx-Bereich?

Wir sind uns einig, dass es – gerade im chronischen Rx-Verschreibungsbereich – sinnvolle und für die Patienten hilfreiche und lebensqualitätsverbesserende (Zusatz-)Empfehlungen gibt. Betrachtet man selbstkritisch den Rezeptpool in der eigenen Apotheke, so könnten sicher im überwiegenden Teil der Verschreibungen sinnvolle Empfehlungen ausgesprochen werden. Bevor man an die Umsetzung und das Heben von Potenzialen geht sollte die Frage nach der Nutzenfunktion von medikationsorientierten Empfehlungen gestellt und beantwortet werden – diese sind vor allem:

  • Erhöhter Kundennutzen durch Verbesserung der Lebensqualität der Patienten und Verringerung des Risikos unerwünschter Arzneimittelwirkungen
  • Stärken und Unterstreichen der eigenen Beratungsaktivität und damit die Nutzenwahrnehmung und -funktion gegenüber dem Kunden, insbesondere im Vergleich zu anderen Mitbewerbern und anderen Vertriebskanälen
  • Wirtschaftlicher Nutzen durch Mehrumsatz in der Apotheke

Überwiegender Teil aller Rezeptabgaben ohne Zusatzempfehlung

Betrachtet man die Median-Apotheke so weist diese mittlerweile einen (hochpreisergetriebenen) Umsatz von rund 2,8 Millionen EUR aus.  Die Anzahl der Rezepte kann in einer Apotheke näherungsweise mit rund 50.000 angenommen werden. Dabei erfolgt lt. empirischen Studien in nur rund 20% aller Beratungsfälle eine entsprechende, d.h. in 80% also bei rund 40.000 Rezepten keine Zusatzempfehlung.

Signifikantes Umsatzpotenzial

Sehen wir uns – hier nur isoliert – die wirtschaftliche Umsatzkraft dieses Bereiches an: wenn man die oben genannten 80% „Null-Rezepte“ als Bemessungsgrundlage annimmt und sich beispielsweise ein erfolgreiches Cross-Selling in 15% dieser Fälle als Ziel setzt, so ergeben sich daraus 6.000 Geschäftsfälle. Bei einem angenommen Umsatz pro Geschäftsfall von 15 EUR, resultiert hieraus ein jährlicher Zusatzumsatz von 90.000 EUR, was im Übrigen einer ca. 10%-igen Umsatzsteigerung des Privatumsatzes der Median-Apotheke entspricht.

Wie die Apotheke ein derartiges Projekt in der Praxis umsetzen kann erfahren Sie in Teil 2.

Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

Strategien zur Ergebnisverbesserung – die Hebelkraft des Rohertrages

von Wilke Jens am 15.09.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

Im letzten Beitrag hatten wir uns bei der Frage nach möglichen Strategien zur Verbesserung des Apothekenbetriebsergebnisses über Grundsatzfragen der Strategieplanung unterhalten – Sie erinnern sich?

  1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?
  2. Welcher Aufwand zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?
  3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Passend hierzu die aktuell laufende Diskussion im Zuge der Verhandlungen zum neuen „Rahmen-Pharmavertrages“ (zwischen dem Hauptverband der Sozialversicherungsträger und der pharmazeutischen Industrie): dieser zielt auf eine Erhöhung der Rabatte für die Krankenkasse seitens der Industrie ab und betrifft somit natürlich auch (in)direkt die öffentliche Apotheke und den pharmazeutischen Großhandel. Eine Reduzierung des Rohertrages wäre die Folge.

Es stellt sich zunächst die Frage: Was ist der Rohertrag?

Der Rohertrag (auch Roh- oder Bruttogewinn genannt), stellt die Differenz zwischen den Nettoumsatzerlösen und dem Wareneinsatz dar. Von 100,00 Euro (Netto)Umsatz beträgt der Rohertrag der österreichischen Median-Apotheke ca. 29,00 Euro (also 29%). Blicken wir z.B. zu unseren Nachbarn nach Deutschland so bleiben den dortigen Kollegen übrigens nur 25,50 EUR Rohertrag von 100,00 EUR Umsatz.

Der Rohertrag als Fundament der Apotheke

Vom resultierenden Rohertrag müssen nun sämtliche Kosten, d.h. Personalaufwand, sonstiger Aufwand, die Tilgung von Krediten und – als Unternehmer nicht unwichtig – letztendlich der Unternehmerlohn gedeckt werden.

Welchen Hebel hat der Rohertrag für das Betriebsergebnis?

Vergleichen wir hierzu zwei Apotheken:

Wir nehmen gleichen Umsatz (2.5 Mio. EUR) und gleiche Umsatzstruktur an; Apotheke A weist einen Rohertrag von 29,0%, Apotheke B von 30,5% aus. Rechnerisch hat somit Apotheke A einen um 4,9% schlechteren Rohertrag. Gehen wir weiters von einer identen Kostenstruktur der beiden Apotheken aus (bspw. 14,5% Personalkosten und 8% sonstiger Aufwand) so möchte man bei unkritischer Betrachtung möglicherweise vermuten, dass auch das Betriebsergebnis der Apotheke A „nur“ um 4,9% schlechter ist als jenes der Apotheke B – aber weit gefehlt!

Apotheke A verbucht ein um 18,8% schlechteres Betriebsergebnis! In Zahlen ausdrückt eine Ergebnisverschlechterung um 37.500 EUR!

Um den beschriebenen Rohertragsverlust mit einem Umsatzplus zu kompensieren, müsste Apotheke A übrigens einen Mehrumsatz von 129.310 EUR erwirtschaften. Wer jemals in einer Apotheke gearbeitet hat, weiß welche Anstrengungen hierzu notwendig sind…

Abschließend ist eines festzuhalten und klarzustellen: Ein kompetitiver Rohertrag ist bei weitem nicht ausschließlich das Ergebnis einer guten Großhandelskondition. Diese ist wichtige Voraussetzung, aber sicherlich nicht einziger Erfolgsfaktor für einen überdurchschnittlichen Bruttogewinn (nicht selten weisen Apotheken mit ähnlicher Kondition einen sehr unterschiedlichen Deckungsbeitrag aus)!

Es lohnt sich also den Rohertragshebel zu betätigen – Alles Gute dabei!

Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

Strategien zur Ergebnisverbesserung – Drei Fragen im Vorfeld

von Wilke Jens am 24.08.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

Das Wirtschaftslexikon definiert Strategie als „die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“.

Die Strategien zur Ergebnisverbesserung sind in Apotheken zum Teil sehr unterschiedlich. Während die eine Gruppe von Apotheken versucht über fachliche Schwerpunktbildung neue Kunden zu gewinnen, andere bspw. über intensiviertes Marketing das Ziel der Absatzerhöhung anstreben, verfolgen andere wiederum das Ziel über Kosteneinsparungen – bspw. im Personalbereich – den Gewinn zu verbessern bzw. zu stabilisieren. Übergeordnet kann also zwischen umsatz- und kostengetriebenen Strategieansätzen unterschieden werden. Unabhängig davon, mit welchen Strategien die jeweilige Apotheke arbeitet, sollten bei der Strategieplanung folgende drei Fragen im Vorfeld beantwortet werden:

1. Welchen (zahlenmäßigen) Effekt erwarte ich mir aus der verfolgten Strategie?

Die Bewertung der jeweiligen Strategie sollte sich am zu erwartenden wirtschaftlichen Effekt orientieren. So sollten jene Apotheken, die bspw. fachliche Schwerpunkte setzen, sich konkret überlegen, welchen Mehrumsatz (in weiterer Folge welchen Mehr-Rohertrag) sie sich dadurch erwarten. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, eine kurzfristige (im Allgemeinen bis zu einem Jahr) sowie mittelfristige (bis maximal 3 Jahre) Planung auf Monatsebene zu erstellen. Ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich dient als Kontrollfunktion zur Zielerreichung.

2. Welcher Aufwand ist zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig?

Je nach Strategie resultiert hieraus ein unterschiedlicher Ressourcenaufwand. Dieser kann z.B. in der Ausbildung und Bereitstellung der Mitarbeiter (fachliche Schwerpunktbildung) oder in Kostenpositionen für externe Dienstleister (bspw. Marketingaufwendungen) liegen. Hierbei ist ggf. nochmals zwischen Einmal- und kontinuierlichen Aufwendungen zu unterscheiden. Gerade bei umsatzorientierten Strategien sind die entstehenden Aufwendungen dem zu erwartenden Umsatz, respektive dem resultierenden Bruttogewinn (Umsatz minus Wareneinsatz), gegenüberzustellen. Die Integration der Kostenbetrachtung in den bereits angesprochenen Soll-Ist-Vergleich verfeinert die Aussagekraft der Ziel(abweichungs)analyse.

3. Wie nachhaltig stabil sind die verfolgten Strategien zur Zielverbesserung?

Ein wesentliches Kriterium zur Strategiebeurteilung ist dessen Nachhaltigkeit. Dienen die aus der Strategie folgenden Maßnahmen auch tatsächlich dem langfristigen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen? Wer z.B. über Kosteneinsparungen (u.U. im Einkaufs- oder Personalbereich) nachdenkt, sollte auch über deren Konsequenzen nachdenken. Wo entsteht u.U. ein indirekter Mehraufwand (bspw. durch zs. Mitarbeiteraufwand im zu forcierenden Direkteinkauf)? Kann die Beratungsqualität an der Tara weiterhin im selben Maße aufrechterhalten werden? Unter welchen Voraussetzungen ist die „Investition“ in welche Marketingaktivitäten sinnvoll? Wie rasch sind welche strategischen Vorteile (höhere fachliche im Mitarbeiterbereich) auch vom Mitbewerb kopierbar?

Im nächsten Artikel analysieren wir vor dem Hintergrund dieses Beitrages die Kraft der Verbesserung des Deckungsbeitrages 1.

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Wilke Jens

Halbjahresbilanz – Zeit für eine höchst persönliche Zwischenbilanz

von Wilke Jens am 07.07.2015 in Analysen, Beratung

Viele von uns sind in den kommenden Wochen im wohlverdienten Urlaub – ich hoffe, Sie sind es auch! In einer Zeit in der alles hektischer, rascher und kurzlebiger wird, bietet sich der Urlaub auch an, um eine persönliche (Jahres-)Zwischenbilanz zu ziehen. Anders als in meinen sonstigen Beiträgen, meine ich hiermit nicht eine ausschließlich geschäftliche, sondern vor allem eine sehr persönliche (Zwischen-)Bilanz.

Wir leben alle in einer stark leistungsorientierten und –getriebenen Gesellschaft, haben demnach die Kunst der Leistung gelernt, vergessen dabei aber auch häufig auf die Kunst des Lebens. Wir arbeiten vermeintlich effizienter (aber wirklich effektiver?), vergessen aber in Balance zu leben. Wir sind häufig (geschäftlich) erfolgreicher, aber sind wir deshalb auch im selben Maße glücklicher? Erfolg ist dabei immer ein Weg, nie ein Ziel! Erfolg wir jeder von Ihnen anders definieren. Was ist Erfolg? Ist es der ausschließliche Grad der Zielerreichung? Ist es das Streben nach Macht, nach Bedeutung?

Tiefer betrachtet ist Erfolg idealerweise auch der Grad der Sinnerfüllung. Erfolgreich zu sein heißt daher auch SINN-voll  zu sein.

Vielleicht haben Sie gerade in der Urlaubszeit die ein oder andere Minute (oder noch besser Tage) sich darüber Gedanken zu machen. Was will ich wirklich? Was ist neben dem beruflichen Weg für mich wichtig? Welche Ziele habe ich für mich persönlich, meine Gesundheit, meine Fitness, meinen Geist, meine Familie, meine Freunde? Was hatte ich mir Anfang des Jahres vorgenommen und wo stehe ich jetzt? Wie sieht es mit meinem persönlichen Zielprogramm aus? Habe ich meine Ziele erreicht? Falls nicht, woran lag es? Woran habe ich nicht gedacht? Welchen Preis wollte ich für die ein oder andere Zielerreichung nicht bezahlen? Was werde ich das nächste Mal anders machen? Welche positiven Rückschlüsse kann ich auch aus Rückschlägen ziehen? Wie kann ich mich auf das Positive konzentrieren und das Negative ausblenden?

Wo immer Sie auch stehen – beschäftigen Sie sich gedanklich mit Lösungen! Wer sich nur mit den Problemen beschäftigt wird die Lösungen nicht sehen, wird das Positive nicht bemerken!

Ich wünsche Ihnen allen eine schöne Urlaubszeit, eine gute Erholung und ein bisschen Zeit, sich mit dem Wichtigsten, sich SELBST zu beschäftigen!

Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

Mitarbeitermotivation Teil 2- Wie mit den Under-Performern umgehen?

von Wilke Jens am 15.06.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

Sie erinnern sich noch an Teil 1?

Laut aktueller Gallup-Studie steht es um das Mitarbeiterengagement wie folgt:

  • 15% sind loyal, pro-aktiv und weisen eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber auf (High-Performer)
  • 70% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“ (Normal-Performer)
  • 15% der Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt (Under-Performer)

Widmen wir uns heute der letzten Gruppe – den „Under-Performern“. Zwei Fragen möchte ich mit Ihnen diskutieren:

  1. wie kam es zum aktuellen „Status quo“?
  2. wie gehe ich mit Under-Performern um?

zu Frage 1: Nun, gerade bei der Gruppe der Under-Performer ist es leicht zu sagen, egal wo auch der Grund für die mangelnde Motivation liegen mag – sicher keine Sache von mangelnder oder schlechter Führung … – aber ist das wirklich so? Ist es vielleicht nicht auch so, dass – selbstkritisch hinterfragt – auch in vielen Fällen die Führungskraft nicht Ihrer Führungs-, Ihrer Vor-Führungsaufgabe nachkommt? Möglicherweise nicht. Aber lassen Sie doch auch den ein oder anderen „schwierigen Fall“ bei sich im Betrieb revue passieren, ob Sie vielleicht nicht doch auch Ihren Beitrag zum Status quo beigetragen haben. Allein die Offenheit sich der letzten Frage zu stellen, bringt auch Sie als Führungskraft und Unternehmer persönlich weiter.

Führen Sie sich bitte vor Augen: Sie können davon ausgehen, dass 99% Ihrer Mitarbeiter, als sie am 1. Arbeitstag Ihre Apotheke betreten haben, eine entsprechend hohe Grundmotivation hatten – und hier meine ich auch die Gruppe jener, die vielleicht im Augenblick der „aktiven Verweigerer“ zuzuzählen ist. Keiner (vermutlich, so hoffe ich …) Ihrer Mitarbeiter war am 1. Tag des Arbeitsverhältnisses bereits wieder im innerlichen Kündigungszustand, sondern der überwiegende Teil Ihrer Mitarbeiter wollte hier in Ihrem Betrieb, in Ihrer Apotheke, die Arbeit mit der Einstellung beginnen: „Ich will hier einen guten Job machen…“

Peter Zulehner, einer der führenden Experten für Führungs-Themen, selbst seit über 30 Jahren in Top-Management-Positionen tätig und erfolgreicher Buchautor, bestätigt, dass Führungskräfte fachlich meist alles bzw. vieles richtig machen, sieht aber folgende Defizite bzw. Fehlerstricke im Verhalten vieler Führungskräfte:

  • grundsätzliche fehlende (Unternehmens-)Werte
  • Grundbedürfnisse an Orientierung und Wertschätzung werde nicht erfüllt
  • keine, zu geringe oder unpräzise Kommunikation
  • unklare AnweisungenInkonsequenz in der Führung

 

2. Was tun mit den Under-Performern?

Gehen wir einen Schritt zurück: Sie und jeder andere hätte gerne Mitarbeiter mit hoher fachlicher Kompetenz bei gleichzeitig passender Persönlichkeit, letzteres in Bezug auf Ihre Apotheke, Ihr Team, Ihre Werte, die Ihnen wichtig sind. Wo sehen Sie konkret das Defizit bei Ihren Under-Performern? Auf der fachlichen oder auf der persönlichen Ebene? Deutlich leichter ist die Aufgabenstellung bei einem fachlichen Mangel. Hier geht es um „Befähigen“, um Fördern, Fordern und Feedback, sodass der Mitarbeiter die beste Leistung im Rahmen seiner persönlichen Möglichkeiten erbringen kann. Deutlich schwieriger der Fall auf der Seite der Persönlichkeit. Hier liegt vermutlich bereits bei der Einstellung des Mitarbeiters der Wurm verborgen.

Meine Empfehlung: Wenn Sie es nicht innerhalb von (maximal!) sechs Monaten schaffen, einen Mitarbeiter aus der Gruppe der Under-Performer zu einem Normal-Performer zu entwickeln – trennen Sie sich von ihm. Vergessen Sie nicht, dass nicht nur Sie ein Problem mit diesem Mitarbeiter haben, er beeinflusst – und das meist massiver als Sie glauben – den Rest Ihres Teams, dessen Performance und Effizienz und damit auch auf das Geschäftsergebnis.

Auch wenn es nie leicht ist, halten Sie sich an die Weisheit der Dakota-Indianer: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein lahmes Pferd reitest, steig ab!“

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Wilke Jens

Apotheke besser organisieren – Teil 2

von Wilke Jens am 20.04.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

 Wer seine Apotheke effizient führen will, muss sich auch über  die optimale Organisation des Unternehmens Gedanken machen. Eine fokussierte und „schlagkräftige“ Apothekenorganisation ist im Wesentlichen in zwei Bereichen gut aufgestellt:

  1. Aufbauorganisation: sie bildet das Gerüst der Apotheke und beschreibt die einzelnen Arbeitsbereiche, sowie die hierfür verantwortlichen Personen und deren Stellvertreter. Arbeitsbereiche für die Apotheke wären bspw. Tara, Großhandelseinkauf, Direkteinkauf, Labor, Rezeptur, Tees etc.
  2. Ablauforganisation: sie beschreibt die dynamischen Abläufe, Prozesse und Arbeitsschritte des Unternehmens unter Berücksichtigung von Ressourcen wie Personen, Infrastruktur und Zeit.

Während sich also die Aufbauorganisation tendenziell mit den statischen Strukturen beschäftigt, so stehen bei der Ablauforganisation die tagtäglichen Tätigkeiten des Unternehmens im Vordergrund.

Um sich hier einen Überblick über die Prozesslandschaft der eigenen Apotheke zu verschaffen, bietet sich die sogenannte Aufgabenplanung an. Worum geht es hier?

  1. jeder Mitarbeiter führt für sich schriftlich (idealerweise in Tabellenform) an, in welche Tätigkeiten er involviert ist (unabhängig von der Verantwortlichkeit)
  2. der Mitarbeiter definiert, wer ihn (im Falle seiner Abwesenheit) vertrittder Mitarbeiter gibt die zeitliche Frequenz an, mit der er diese Tätigkeit ausübt, bspw.
    • bei Bedarf
    • täglich
    • wöchentlich
    • monatlich
    • halbjährlich
    • jährlich

Eine Zusammenfassung der Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter verschafft Ihnen einen sehr guten Überblick, wo evtl. Probleme aufgrund fehlender Stellvertreterregelungen auftauchen könnten bzw. welche Tätigkeiten in welchem Rhythmus zu erledigen sind. Eine derart verschriftlichte Aufstellung schafft auch für Sie als Apothekenführung einen perfekten Überblick, wann welche Tätigkeiten zu erledigen sind (gerade wenn es um routinemäßige Arbeiten wie Lagerroutinen geht) und ob diese Dinge auch schon erledigt sind.

Zwei Punkte noch als Tipp:

  1. Definieren Sie für jeden Prozess, den Ihre Mitarbeiter anführen eine Spalte „Kompetenz„, in der Sie eintragen, welche Rolle Sie als Apothekenleiter haben (E = Sie entscheiden; I = Sie möchten informiert werden oder D = Sie führen selbst durch); damit steuern Sie, welche Prozesse mit oder ohne Ihr Zutun erledigt werden bzw. wo Sie entsprechende Kontrollfunktionen übernehmen.
  2. Führen Sie für Ihre eigenen Tätigkeiten in der Apotheke die gleiche Liste, d.h. schreiben Sie jene Prozesse auf, in die Sie selbst involviert sind. Analysieren Sie kritisch, bei wie vielen Prozessen Sie täglich oder kurzfristig involviert sind. Wer hier zu stark in der tgl. Arbeit involviert ist, läuft Gefahr zu stark IM statt AM eignen Apothekenunternehmen zu arbeiten.

Viel Spaß bei der Umsetzung!

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Wilke Jens

Apotheke besser organisieren – Teil 1

von Wilke Jens am 20.03.2015 in Allgemein, Analysen, Beratung

Warum gibt es Apotheken, die bei ähnlichen Rahmenbedingungen (Vergleichbarkeit bei Apothekengröße, Umsatzstruktur, Ausrichtung, Mitarbeiteranzahl und -struktur, Turnus) deutlich unterdurchschnittliche Personalkosten aufweisen (lt. aktuellem Wirtschaftsbericht des Apothekerverbandes beträgt der Personalaufwand der Median Apotheke in Österreich 14,8%), manche hingegen bei dieser Kernkennzahl signifikant über dem Marktschnitt liegen?

Eine der Antworten darauf lautet: sie sind besser organisiert, umgangssprachlich würde man sagen, man spürt, dass in diesen Apotheken besser, ruhiger und „geschmierter“ läuft. Was sind die Gründe dafür? Bei genauerer Analyse solcher Apothekenbetriebe stechen vor allem drei Punkte ins Auge:

  1. diese Teams arbeiten effektiver, jeder von Ihnen macht die richtigen Dinge. Dies hat viel mit der klaren Vergaben von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten – idealerweise verschriftlicht – zu tun. Wer weiß wofür er zuständig ist, wird in der Regel – eine gesunde Arbeitseinstellung vorausgesetzt – eine höhere Eigenverantwortung und Identifikation mit diesen, „seinen “ Arbeitsbereichen an den Tag legen.
  2. die Mitarbeiter solcher Apotheken arbeiten effizienter, d.h. sie optimieren  (in Absprache mit Apothekenleitung und Kollegen) die Abläufe und Prozesse. Dies ist gerade für Apotheken von entscheidender Bedeutung, da sehr viele unterschiedliche Personen an denselben Prozessen arbeiten. Viele Apotheken weisen einen hohen Anteil an weiblichen Mitarbeitern auf, haben viele Teildienstkräfte und sind aufgrund der Familienplanung mit eine höheren natürliche Fluktuation konfrontiert sind.
  3. die Kommunikation in gut organisierten Apotheken läuft besser. Dabei gilt es mehrere wichtige Fragen zu beantworten:
    • welches (effiziente!) Kommunikationsmedium habe ich für das „daily business“? Schwarzes Brett? Intranet? Woher weiß ich als Mitarbeiter wo ich welche Infos finde? Woher weiß ich als Verantwortlicher (Mitarbeiter, Apothekenleiter etc.) wer im Team die Info gelesen und verstanden hat?
    • wo und wie werden Informationen archiviert?
    • Was ist bei der Informationsweitergabe Holschuld, was ist Bringschuld?
    • wie findet die „übergeordnete“ Kommunikation in der Apotheke statt? Wie oft gibt es Teammeetings (Tipp: lieber kürzer von der Dauer, dafür regelmäßig!)? Wer protokolliert? Welche sich ergebende Aufgaben, werden von wem, bis wann erledigt? Wie ist beim nächsten Meeting der Soll-Ist-Vergleich im Rückspiegel organisiert?

Wie man „step by step“ in der eigenen Apotheke den Grad der Organisation verbessert und womit man konkret starten sollte, erfahren Sie im nächsten newsletter.

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Wilke Jens

Frühjahrsputz für Ihr Warenlager – Teil 2

von Wilke Jens am 16.02.2015 in Allgemein, Analysen, Einkauf & Lagermanagement

Im 1. Teil zu dieser Thematik hatten wir die 5 Zielsetzungen für den Frühjahrsputz für Ihr Warenlager und deren Nutzen besprochen. Sie erinnern sich?

  • Screening sämtlicher Lagerbewegungen eines längeren Zeitraumes
  • Aufspüren von Ladenhütern
  • Analyse von Artikeln mit zu hohem Lagerbestand
  • Analyse von Schnelldrehern
  • Besorger-, Lieferfähigkeitsanalyse

Wie setzen Sie das praktisch in Ihrer Apotheke um? Für eine flexible Auswertung empfiehlt sich eine Datenanalyse im Excel – die meisten Warenwirtschaftssysteme besitzen eine Excel-Exportfunktion, die es Ihnen erlaubt, sämtliche Daten entsprechend a) zu exportieren und b) dort nachzubearbeiten.

Welche (im Warenwirtschaftssystem vorhandenen) artikelbezogenen Daten (auf Einzelartikelebene) benötigen Sie hierzu?

  • Produktbezeichnung
  • AEP
  • aktueller Lagerstand
  • Summe Verkaufsbewegungen in Stk. (bspw. über 12 Monate)

neu zu berechnende Felder

  • durchschnittlicher Verkauf pro Monat
  • Reichweite (Lagerstand / durchschnittlicher Verkauf pro Monat)
  • Lagerwert (Lagerstand * AEP)

Excel besitzt den großen Vorteil, dass die Überschriftenzeile als Datenfilter gesetzt werden kann und so entsprechend nach bspw. folgenden Kriterien selektiert werden kann (nur eine Auswahl an ersten Auswertungsmöglichkeiten):

  • Artikel mit gar keinem Verkauf im Beobachtungszeitraum à Novität? Ladenhüter? Rückgabe? Tausch?
  • Artikel mit sehr großer Reichweite à Bevorratungsartikel? Ladenhüter? Rückgabe? Tausch?
  • Artikel mit sehr großem Lagerwert à Reduktion des Mindestlagerbestandes? Verkaufsförderung?
  • Artikel mit hoher Drehung (> 20 Verkäufe pro Monat) à Bezugsquelle? Staffelkondition beim Großhandel etc.

Wenn man die Daten entsprechend kumuliert, so erhält man sehr aussagekräftiges Bild über den „Zustand“ des derzeitigen Lagers, wie hier angedeutet als Auswertung. Analysieren Sie regelmäßig ihr Lager – es verbirgt sich weit mehr Potenzial als Sie vermuten! Alles Gute dafür!

Bsp Lager 2015 02 16

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Wilke Jens

Frühjahrsputz für Ihr Warenlager – Teil 1

von Wilke Jens am 15.01.2015 in Analysen, Einkauf & Lagermanagement

 

Der Jahresbeginn eignet sich bekanntermaßen für vielerlei Dinge, die sogenannten „guten Vorsätze“ (egal ob beruflich oder privat) stehen dabei meist ganz oben. Ein betriebswirtschaftlicher Fixpunkt am Beginn des Jahres sollte (nicht nur im Rahmen oder aus Gründen der Inventur) die kritische Analyse des eigenen Warenlagers bzw. der letztjährigen Lagerbewegungen in der Apotheke sein. Gerade in wirtschaftlichen zunehmend stürmischeren Zeiten lohnt sich ein – über die täglichen Routinen hinausgehender – Blick in Tiefen der Warenwirtschaft.

5 Zielsetzungen und Ihr Nutzen

1.       Screening sämtlicher Lagerbewegungen eines längeren Zeitraumes

Hierbei sollten idealerweise die letzten 12 Monate herangezogen werden. Dadurch werden u.a. verzerrende Effekte über größere Direkteinkaufspositionen (wie Winterbevorratungen) beseitigt bzw. geglättet. Die meisten Warenwirtschaftssysteme besitzen eine (Excel-)Exportfunktion, was die Weiterverarbeitung der Daten erleichtert.

2.       Aufspüren von Ladenhütern

Ladenhüter haben aufgrund der Margenreduktion bei Retouren die allseits bekannte Eigenschaft, den Deckungsbeitrag drastisch zu reduzieren. Bei einer Marge von unter 18% im Krankenkassenumsatz schmerzt jeder noch so kleiner Retourenabzug. Gerade hier gilt: „die Summe macht’s aus …“ Bei deutlich mehr als 150.000 abgegebenen Packungen (gesamt) in der Medianapotheke über 12 Monate rinnen die Euros rascher durch die Finger als meist angenommen.

3.       Analyse von Artikeln mit zu hohem Lagerbestand

Nicht jeder Artikel muss ein klassischer Ladenhüter sein. Vor dem Hintergrund der Wichtigkeit des Themas „Liquidität“ sollte aber darauf geachtet werden, wo intelligent in das eigene Warenlager investiert wird. Hohe Kapitalbindung bei kurzer Reichweite ist ok, in Bereichen mit geringer Lagerdrehung zu vermeiden, da betriebswirtschaftlich schädigend.

4.       Analyse von Schnelldrehern

Was sind Ihre Top-Seller? Wie oft drehen sich diese? Macht es Sinn, den Einkauf dieser Artikel in Bezug auf den Lieferanten zu überdenken (Direktlieferant oder Großhandelslieferant mit Staffelkondition)? Eine parallele kritische Betrachtung jener Direktlieferanten mit niederem Einkaufsvolumen (12 Monate) sollte ebenfalls am Plan der Frühjahrskur stehen …

5.       Besorger-, Lieferfähigkeitsanalyse

Ein „verschickter Kunde“ ist ein potenziell verlorener Kunde. Verhaltensgewohnheiten von Menschen ändern sich. Waren bis dato Kunden erzogen worden für Ihre Medikamente auch schon mal ein 2. Mal in die Apotheke zu kommen, so wird mit zunehmender Mobilität und anderen Mitbewerbern der „Kampf um jeden Kunden“ überlebensnotwendig. Wer  über den angesprochenen Zeitraum kritisch seine Besorger analysiert, wird viel Potenzial für Kundenbindung entdecken – ohne dem Lager dabei zuviel „Hüftspeck“ zu verleihen …

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Wilke Jens

Die 10 wichtigsten Fragen als Basis für die Jahresplanung 2015

von Wilke Jens am 16.12.2014 in Allgemein, Analysen, Beratung

Wer durchstarten will, muss vorher in den Rückspiegel schauen! Das Ende des nun abgelaufenen und der Start des neuen anstehenden Jahres sind jene Zeiträume in denen sich eine Planung für das kommende, das anstehende Jahr anbietet. Ein Tipp aus der Praxis: bevor Sie – hochmotoviert – mit der Jahreszielplanung für 2015 beginnen, blicken Sie zuerst kritisch in den Rückspiegel. Die folgenden Fragestellungen – die Sie im Übrigen nicht nur auf beruflicher sondern auch auf privater Ebene anwenden können – sollen Ihnen dabei helfen:

  1. Welche konkreten Ziele hatte ich vor einem Jahr für das nächste (nun abgelaufene) Jahr? (Anmerkung: waren die Ziele konkret messbar …?)
  2. Was davon konnte ich erreichen?
  3. Was waren die größten Erfolge im letzten Jahr?
  4. Was waren die Gründe, dass ich bestimmte Ziele nicht erreicht habe – wo habe ich Fehler gemacht?
  5. Was traue ich mir zu, zu verändern?
  6. Welche Schwächen können von anderen ausgeglichen werden (wie könnte das geschehen)?
  7. Welche konkreten Ziele habe ich für die kommenden 12 Monate?
  8. Was genau muss ich dafür tun – welche Aktivitäten, wann und in welchem Ausmaß?
  9. Was hindert mich daran, ab sofort alle zur Erreichung der Ziele notwendigen Aktivitäten zu sehen? Wie kann ich diese Hindernisse  überwinden? Gibt es unüberwindbare Hindernisse?
  10. Was werde ich KONKRET in den nächsten 72 Stunden tun / ändern?

Und last but not least möchte ich natürlich Ihnen allen und Ihren Familien ein schönes Weihnachtsfest wünschen, ein paar ruhigere Tage im Kreise der Ihren, bereits heute Alles Gute für das Neue Jahr, viel Erfolg auf allen Ebenen – und das Wichtigste: Bleiben Sie gesund!

Ihr Jens Wilke

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Wilke Jens

Externe Verblisterung – macht das betriebswirtschaftlich Sinn?

von Wilke Jens am 17.11.2014 in Allgemein, Analysen

Die patientenindividuelle Verblisterung  von Medikamenten beschäftigt das Gesundheitswesen und damit auch die Apothekerlandschaft schon seit einigen Jahren. Man kann dieses Thema politisch sehr kontrovers diskutieren, Fakt ist: Apotheken sind mit der Thematik der Verblisterung von Altenheimen zunehmend konfrontiert. Neben den Zielsetzungen der Erhöhung der Medikamentensicherheit und der Verbesserung der Compliance ist gerade die die Frage der entstehenden Kosten bzw. deren Verteilung von zentraler Bedeutung.  Altenheime verfolgen dabei das Ziel – nicht zuletzt auch aus Kostengründen – diesen Versorgungsprozess auszulagern.

Selbst verblistern oder extern vergeben?

Für die beliefernde Apotheke stellt sich daher zunächst die Frage,  ob sie selbst verblistern oder diese Dienstleistung extern vergeben soll. Die Entwicklung der letzten Jahre hat gezeigt, dass eine maschinelle Verblisterung nur für sehr wenige „großversorgende“ Apotheken Sinn macht. Dies liegt einerseits an den erheblichen Investitionen, anderseits an dem nicht zu unterschätzenden täglichen Aufwand der Verblisterung. Sofern die Entscheidung ob und von wem verblistert wird, nicht zentral vom Altenheimbetreiber entschieden wird, sieht sich die lokal versorgende Apotheke daher vermehrt mit der Fragestellung konfrontiert, ob aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Vergabe der Verblisterung an einen externen Dienstleister – dies könnte eine andere Apotheke oder ein Blisterzentrum sein – Sinn macht. Schließlich droht im worst case auch der Totalverlust der Versorgung des zu betreuenden Altenheims (Akutversorgung und nicht-blisterfähige Arzneimittel ausgenommen).

Modellrechnung

Sehen wir uns hierzu ein – bewusst defensiv gerechnetes – Beispiel an (eine genaue Berechnung kann klarerweise nur projektbezogen vorgenommen werden):

1.       Umsatz- und Rohertragsbetrachtung:

Nehmen wir ein Heim mit einem Jahresumsatz von rund EUR 80.000 und 75 Bewohnern an. Für eine Modellrechnung unterstellen wir ein Verhältnis Kassenumsatz zu Privatumsatz von 90% : 10% (inkl. einer theoretischen Vollverblisterungsrate). Ohne Einkaufsvorteile ergibt sich näherungsweise ein Rohertrag (DB I) von rund 22%-23%.

2.       Kostenbetrachtung:

Unter der Annahme der Fremdvergabe der Verblisterung an einen externen Dienstleister sind folgende Haupt-Kostenpositionen zu verhandeln:

  • Kosten Wochenblister
  • Kosten für geteilte Arzneimittel
  • Nutzungsgebühr für Blistersoftware
  • Kosten Akutversorgung außerhalb der Dauermedikation

Je nach Anbieter ergeben sich für den Wochenblister (als größte Kostenposition) EUR 3,00-3,50. Inklusive der sonstigen angeführten Kosten kann man aus den Erfahrungswerten Gesamtkosten in der Höhe von rund 60% des oben angeführten Rohertrags annehmen, d.h. rund 40% des Gesamtrohertrages verbleiben in dieser Betrachtung der Apotheke. Nicht eingerechnet sind hier u.a. die internen Personalkosten, die für die Abstimmung Patient, Altenheim, Arzt und Apotheke anfallen.

3.       Kostenweiterverrechnung an das Altenheim?

Sieht man sich die Entwicklungen am österreichischen Markt an, so ist leider festzustellen, dass sich die anfänglichen Befürchtungen der Apothekerschaft, für die Dienstleistung der Verblisterung keinerlei Kosten an das Heim weiterverrechnen zu können, mehr und mehr bewahrheiten. Nichtzuletzt aufgrund aufgrund von „Großversogern“, die diese Dienstleistung den Altenheimen „for free“ anbieten, muss die vor-Ort-Apotheke hier mit gleichen „Konditionen“ arbeiten.

Empfehlung

Da mit dem Verlust eines Altenheimes auch erheblicher Umsatzanteil im Einkauf verloren geht und sich damit auch Einkaufskonditionen (für den restlichen Einkauf der der Apotheke) verschlechtern, ist eine Ablehnung der Verblisterung – aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht – nicht zu empfehlen bzw. vorher einer genauen Betrachtung zu unterziehen. Dass eine Vergabe der patientenindividuellen Verblisterung betriebswirtschaftlich immer nur die zweitbeste Lösung ist liegt auf der Hand. Sie ist jedoch allemal besser als der betriebswirtschaftliche Totalverlust.

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