Wilke Jens

Reaktive Gespräche – Teil IV

von Wilke Jens am 19.11.2018 in Allgemein

Im letzten Beitrag haben wir uns verschiedene Szenarien für aktive von der Führungskraft initiierte Gespräche angeschaut. Ich hoffe, Sie haben inzwischen das eine oder andere Mitarbeitergespräch erfolgreich hinter sich gebracht. Dieses Mal widmen wir uns den etwas schwierigeren reaktiven Gesprächen, bei denen Sie als Vorgesetzter auf bestimmte Vorkommnisse in Ihrer Apotheke reagieren (müssen). Hört sich zunächst einmal sehr einschüchternd an, aber Sie werden auch diese Gespräche zu schätzen wissen, denn damit holen Sie Ihre Mitarbeiter zurück aufs Spielfeld und lernen gleichzeitig, was Sie in Ihrer Führungsarbeit versäumt haben und vielleicht noch besser machen können.

Wieder unterscheiden wir vier Hauptszenarien:

  1. Update
  2. Gelbe Karte
  3. Kritikgespräch
  4. Ultima Ratio

1. Update

Der Anlass eines solchen Gesprächs ist ein merkbarer Leistungsabfall bzw. eine Verhaltensveränderung eines Mitarbeiters. Natürlich wollen Sie dem Mitarbeiter Ihre Erwartungen sagen und ihn so schnell wie möglich zurück auf Schiene bringen. Aber es geht hier nicht um eine Standpauke, sondern darum herauszufinden, welche Gründe es für die Veränderung gibt und ob der Mitarbeiter seine Aufgabengebiete und Zuständigkeitsbereiche kennt. Mit diesem Wissen können Sie zukünftig proaktiv handeln, nicht reaktiv. Für so ein Gespräch ist eine entsprechende Vorbereitung wichtig: wann hat der Leistungsabfall begonnen, können Sie sich an konkrete Situationen erinnern usw. Auch die Themenanalyse ist wichtig. Sie könnten die Phase mit folgendem Satz einleiten: “Es hat bis … super geklappt, ab dem Moment … dann nicht mehr so gut. Was hat sich verändert?”. Und nicht zu vergessen – die Veto-Phase: prüfen Sie, ob die Einwände Ihres Mitarbeiters gerechtfertigt sind und blocken Sie nicht alles gleich ab.

2. Gelbe Karte

Falls die Leistung eines Mitarbeiters trotz bereits abgehaltener Coaching- und Update-Gespräche weiterhin stagniert, sollten Sie erneut reagieren und diese Art von Gespräch wählen. Ziel dieses Gesprächs ist sozusagen ein Warnschuss, damit der Mitarbeiter versteht, dass er jetzt handeln muss. Das Gespräch soll die Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter nicht beeinträchtigen, aber er muss klar Ihre Erwartungen und Anforderungen verstehen. Bringen Sie Ihre Gefühlslage (Unverständnis für das Verhalten des Mitarbeiters) in der Phase der emotionalen Angleichung zum Ausdruck. Machen Sie dem Mitarbeiter in der Themenanalyse die bereits im Update besprochenen Erwartungen deutlich und schaffen Sie ein Problembewusstsein (“Kann ich mich noch auf Sie verlassen?”). In der Veto-Phase prüfen Sie nochmal die Einwände und Vorwände und versuchen sie gemeinsam zu lösen.

3. Kritikgespräch

Falls Ihr Mitarbeiter weiterhin an falschen Verhaltensweisen festhält und Zeichen des „Nicht-Wollens“ an den Tag legt, müssen Sie Kritik üben. Zeigen Sie dazu Ihrem Angestellten auf, welche Folgen sein Verhalten auf die Unternehmenskultur und –ziele hat und geben Sie ihm zu verstehen, dass Sie dieses Verhalten nicht weiter akzeptieren. Bei keinem Gespräch ist die Einhaltung der Gesprächsphasen so wichtig wie bei diesem: Bereiten Sie eine Gesprächsstrategie vor und listen Sie alle Kritikpunkte auf. Sorgen Sie für einen ruhigen Raum und vermeiden Sie zu freundlichen Small Talk am Beginn. Der Mitarbeiter darf ruhig spüren, dass Sie enttäuscht sind. In der Themenanalyse vergleichen Sie die Situation zwischen dem momentanen Verhalten des Mitarbeiters und dem eigentlich an die Situation angemessenen Verhalten. In der Commitment-Phase stellen Sie klar, dass jetzt endlich der Wendepunkt kommen muss, denn eine Wiederholung eines Kritikgesprächs gibt es nicht. Lassen Sie sich das Commitment durch den Mitarbeiter bestätigen.

4. Ultima Ratio

Falls das Kritikgespräch keine Erfolge gezeigt hat und nun auch schon aus Ihrem Team Beschwerden kommen, ist es Zeit zu handeln. Ziel dieses Gesprächs ist die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise – in or out. Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft nicht Ihre Autorität verlieren. Dieses Gespräch ist überwiegend rational, denn die emotionale Beziehung ist spätestens durch das letzte Gespräch gestört. Prüfen Sie vorher nochmal, ob Sie alle anderen Gesprächsmöglichkeiten ausgeschöpft haben und bereiten Sie sich darauf vor, den Mitarbeiter gegebenenfalls gehen zu lassen. Jetzt geht es nicht mehr darum die gegenseitigen Erwartungen und Gefühle abzuklären, sondern nur mehr um Ja oder Nein. Möchte er überhaupt noch Teil des Teams sein? In der Commitment-Phase erwarten Sie vom Mitarbeiter eine klare Entscheidung, erst dann wird das Gespräch beendet.

Zum Abschluss noch ein paar Anmerkungen

Abschließend rate ich Ihnen: bewegen Sie die Dinge solange Sie klein sind! Das bedeutet: sprechen Sie offen und sofort an, was Sie stört (“Mir ist aufgefallen, dass … Woran erkenne ich, dass das nicht der Fall ist” / “Bei mir drängt sich folgender Verdacht auf … Woran erkenne ich …”) und vermitteln Sie dem Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung.

Wenn Sie es nicht innerhalb von (maximal!) sechs Monaten schaffen, einen “Under-Performer” zu einem Normal-Performer zu entwickeln dann trennen Sie sich von ihm. Dasselbe gilt nach maximal drei schweren Verfehlungen. Ziehen Sie die Kündigung dann auch konsequent durch.

Vergessen Sie nicht, dass nicht nur Sie ein Problem mit diesem Mitarbeiter haben. Er beeinflusst – und das meist massiver als Sie glauben – den Rest Ihres Teams, dessen Performance und Effizienz und damit auch das Geschäftsergebnis.

Viel Erfolg!
Ihr Jens Wilke



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